Почему ставка на своих снижает текучесть и укрепляет команду

Проблема в том, что в такие моменты вы не управляете ситуацией, а догоняете ее. Если хотите действовать на опережение, внутренний рост должен работать не как исключение, а как нормальный сценарий закрытия ключевых ролей.

Если посмотреть на цифры

HireVue вместе с исследовательскими командами изучили карьерные траектории более 11 000 менеджеров за 2018–2023 годы. Сравнивали две группы: руководителей, которых повысили внутри компании, и тех, кого наняли со стороны.

В публичных материалах исследования выделяются несколько выводов:

То есть дело не только в том, у кого резюме сильнее. Важнее то, как человек приживается в роли и насколько долго он готов в ней оставаться, когда вокруг снова раздают офферы.

Почему «свои» после повышения реже уходят

Есть несколько практичных причин.

1) Меньше сюрпризов

Внутренний кандидат знает процессы, ограничения, реальную картину. У него меньше разрыва между ожиданиями и реальностью. У внешнего кандидата этот разрыв — одна из главных причин раннего ухода.

2) Сильнее сеть рабочих связей

Внутренний руководитель уже встроен в коллектив, у него есть доверие, неформальные контакты, понимание, как тут все устроено. Это сильно ускоряет работу в первые месяцы.

3) Понятнее, что считается результатом

Человек внутри обычно лучше понимает, за что хвалят и за что ругают. Это делает роль более управляемой с точки зрения самого сотрудника.

В исследовании отдельно отмечали, что внутренние руководители чаще ощущали поддержку компании и уверенность в период нестабильности, и это тоже влияет на решение, оставаться или уходить.

В России внешний найм ключевых специалистов и руководителей за последние годы стал одновременно дороже и рискованнее. Поиск затягивается, адаптация занимает большую часть времени всей команды, а ошибки новичков обходятся все дороже. Поэтому «перекупить хорошего профессионала» всё чаще решает проблему на короткий срок, но не дает устойчивости.

Что делать на практике

Я бы не начинала с мотивационных программ и больших HR-реформ. Начала бы с шести управленческих действий.

1) Внутренний рынок в приоритете по умолчанию

Если открывается управленческая роль или ключевая позиция, сначала смотрите внутрь. Внешний найм подключайте, когда внутренних кандидатов действительно нет.

2) Не ждать, пока человеку сделают оффер

Повышение в момент, когда сотрудник уже высказал намерение уволился, часто выглядит как реакция, а не искренняя оценка заслуг. Лучше работает рост на опережение, когда следующий шаг по карьерной лестнице становится логичным продолжением траектории.

3) Прописать правила роста человеческим языком

Не «мы оцениваем потенциал», а: какие результаты, какие навыки, какие поведенческие маркеры означают готовность к роли. Это повысит доверие к решениям.

4) Готовить будущих руководителей заранее

Наставничество, проектные роли, временное лидерство, ротации, чтобы повышение не становилось сюрпризом и, тем более, игрой на выживание.

5) Поддержка в первые 90 дней после повышения

Это зона, где человек чаще всего сдается. Дайте человеку регулярные короткие встречи с руководителем, ясные приоритеты, и право задавать «глупые» вопросы без потери лица.

6) Делать назначения заметными

Публично фиксируйте, почему выбран этот человек, какая у него задача на первые месяцы, какие критерии успеха. Это снижает уровень домыслов и укрепляет веру в систему внутреннего роста.

И если вы хотите удерживать сильных людей, задайте себе вопрос: кто из вашей команды уже перерос свою роль, и что вы сделаете с этим в ближайшие 1–2 месяца?