В настоящее время теоретики и практики управления все чаще обращаются к теме иррационального начала в управлении. Учет этого фактора приводит к становлению аттрактивного управления. Что же представляет собой аттрактивность? Как этот новый феномен проявляется в сфере лидерства?
Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства
Джон Коттер
1. Лидерство против администрирования. Организации все чаще сталкиваются со сложной и непредсказуемой бизнес-средой, что заставляет руководителей пересматривать принципы и методы управления, отказываясь от прямых указаний в пользу автономии, доверия и саморегулирования. Фактически такой подход к управлению и к сотрудникам вынуждает ученых и менеджеров создавать и осваивать так называемые «тонкие» социально-психологические методы управления. В неупорядоченной реальности руководителю сложно эффективно выполнять свои обязанности, опираясь исключительно на рациональную основу. Его знания и умения планировать, организовать и контролировать начинают буксовать, если он игнорирует или просто не понимает значения в управленческой деятельности аттрактивного мышления, присущего любому человеческому существу помимо мышления рационального. Аттрактивное мышление — стиль социального человеческого мышления, характеризуемый влечением (нравится, интересно, восхитительно, «зажигает!»), а не расчетом, направляющим к достижению поставленных и выгодных целей.
С точки зрения рационального мышления, управление — это достижение целей посредством планирования, организовывания (регламентации), стимулирования, контроля и координации; с точки зрения аттрактивного мышления, управление — это сама постановка (определение) значимой цели (видения) и ее достижение посредством усиления сплоченности и лояльности, активизации самомотивации и самоконтроля и взаимного согласования (рис.1). Первый набор функций характерен для администратора, второй — для лидера, поскольку само лидерство есть способность привлекать и вести за собой людей. Второй набор функций пока менее изучен, несмотря на его актуальность в условиях перманентной нестабильности.
Сверхзадача руководителя-лидера всегда заключается в создании условий труда, располагающих к результативной работе, которая, в свою очередь, ведет к удовлетворенности трудом. Решение этой сверхзадачи опирается на знание и умение применять социальные технологии:
- установление взаимного доверия руководства и персонала и определения приемлемого уровня открытости отношений;
- развитие персональной ответственности;
- раскрытие креативного и инновационного потенциала персонала;
- укрепление лояльности (приверженности) организации;
- подготовка преемников и последователей.
Эти технологии позволяют решать взаимосвязанные задачи, образуя «замкнутый круг». Доверие порождает ответственность и усиливает инициативность сотрудников, вследствие чего возрастает вовлеченность в работу, раскрывается профессиональный и лидерский потенциал, укрепляется чувство значимости, что в целом закладывает превосходную базу для лояльности (преданности) организации (рис.1).
Рис.1. Пирамида задач руководителя-лидера.
Таким образом осуществляется рычажное воздействие руководителя-лидера, при котором некоторые усилия с его стороны порождают значительный результат, своего рода положительный синергетический эффект управленческого лидерства.
При отсутствии доверия и интереса, мелочности подхода появляется стремление ограничиться только своим кругом задач, что подавляет инициативу, снижает чувство значимости и приводит к текучести кадров — «разбазариванию» человеческого капитала.
2. Задачи руководителя-лидера. Рассмотрим решение каждой из вышеперечисленных задач более подробно.
Установление взаимного доверия. Тема доверия была поднята в начале 1970-х гг., вторая волна интереса к ней обозначилась в середине 1990-х гг. Тем не менее, пока системных работ, исследующих данный феномен, крайне мало как на Западе, так и в России. Причина интереса к этим вопросам заключается не только в явных выгодах для организаций, где присутствует взаимное доверие персонала и руководства, но и в тех условиях, в которых вынуждены работать организации. Как отмечает профессор Е.С.Яхонтова, доверие — это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. «Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности контроля и опасностью неверного прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, и не рискует что-либо потерять, принимая то или иное решение, то вопрос о доверии не стоит» [12].
Таким образом, доверие — это точка опоры для организаций, поскольку в случае его присутствия организация может рассчитывать на поддержку персонала даже в критической ситуации. Кроме того, доверие — это рычаг, помогающий сохранить приемлемый уровень управляемости в ситуациях, когда руководитель вынужден допускать значительную автономность у своих подчиненных. Профессор Малик отмечает, что если менеджер успешно завоевал и сохранил доверие окружающих его подчиненных и коллег, то рабочей атмосфере и корпоративной культуре, как правило, были не свойственны негативные аспекты. Если не было доверия, то все усилия улучшить корпоративную культуру или уровень мотивации были бессмысленны, а иногда даже имели неблагоприятные последствия, так как подчиненные считали, что предпринимаемые меры были недобросовестными, манипулятивными, а зачастую представляли собой изощренную форму цинизма [4].
Доверие — обоюдная проблема и, ставя цель создать в организации атмосферу доверия, руководитель будет задумываться о том, как его сформировать у подчиненных своими действиями, и о том, насколько им самим можно доверять. В любом случае, основное правило обоюдного доверия заключается в том, чтобы слова и намерения не расходились с действиями.
Развитие персональной ответственности сотрудников включает два важных компонента:
- Во-первых, готовность руководителя-лидера брать на себя дополнительную, никем и ничем не регламентированную ответственность.
- Во-вторых, поощрение инициативы сотрудников в подаче идей и предложений по решению текущих проблем и задач развития; предоставление свободы действий в профессиональной области и привлечение к более активному участию в организационной деятельности.
Зачастую предложения работников касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения заданий и подведения итогов. Если менеджмент не реагирует на предложения работников, не рассматривает идеи и замечания персонала, то организация в целом теряет возможность повышения конкурентоспособности и одновременно происходит падение авторитета менеджмента и его лидерского влияния.
Раскрытие креативного и инновационного потенциала базируется на принципе использования сильных сторон сотрудников. В отличие от устранения недостатков такой подход позволяет направить ресурсы конкретного сотрудника в те области, где он уже является экспертом. Это дает высокий уровень результатов и усиливает мотивацию работника без особого стимулирования (повышает самомотивацию и самоконтроль).
В настоящее время происходит понимание того, что человек определяет функцию, а не человек выбирается под функцию. С точки зрения традиционного менеджмента это абсурд, но с точки зрения лидерского управления это, скорее, норма. Как отмечает профессор А.И.Пригожин, умная фирма берет сотрудника не столько на должность, сколько в коллектив. И карьеру их планирует и по вертикали, и по горизонтали, и даже по диагонали — где конкретные способности сотрудника могут быть лучше использованы. Тогда эта фирма получает от каждого максимальную отдачу, вовлекая в дело его лучшие компетенции. Сотрудник тоже больше удовлетворен работой, ибо применяет свои естественные склонности и способности, а, значит, и больше старается. Такой обоюдный эффект создает в организации мощную синергию [6, с. 80].
Все выше приведенные функции в комплексе создают базу укрепления лояльности организации. Под лояльностью (приверженностью) подразумевают психологическую самоидентификацию сотрудника с организацией, которая выражается в поддержке им целей, культуры и политики компании. Она возникает и укрепляется по мере роста доверия к непосредственному руководителю, к самой организации и вовлеченности в работу. «Настоящая» лояльность не является следствием высокого уровня материального стимулирования, а создается через построение открытых и доверительных отношений между руководством и персоналом.
Воспитание преемников — это вершина мастерства руководителя-лидера, четко указывающая на то, что он не просто грамотно использует своих последователей, реализуя собственные амбиции, а стремится превратить их в самостоятельно мыслящих лидеров, активно их обучая. Создавая и поддерживая институт наставничества в организации, руководитель-лидер закладывает базу ее долгосрочного и успешного присутствия на рынке и укрепляет ее корпоративную культуру.
Многие руководители-лидеры замечают, что по мере роста их карьеры, приходило понимание того, что просто обозначить привлекательную цель — мало, необходимо развивать людей. Так, Александр Изосимов, генеральный директор ОАО «Вымпелком» отмечает, что сам понял важность этой задачи, когда перешел с должности функционального директора на должность генерального директора, и ему пришлось несопоставимо больше работать с людьми. Основная часть времени теперь была посвящена выстраиванию организации, поиску и развитию талантливых сотрудников, благодаря которым создавалась возможность двигаться вперед.
С точки зрения ведущего современного исследователя лидерства Н.Тичи, воспитание преемников обязательно предполагает так называемую передаваемую точку зрения — четко структурированную систему идей, знаний и ценностей, транслируемую лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается учениками. Объявление, объяснение, обсуждение и повторение из раза в раз основополагающих идей, особенно видения и миссии организации, приверженность им, отраженная в действиях руководителя-лидера — это и есть те инструменты, которые позволяют идейно зарядить последователей.
Вопрос, рождаются ли лидерами или же все-таки становятся, остается открытым. В любом случае руководитель-лидер на протяжении всей карьеры оттачивает ряд навыков, которые позволяют ему эффективно исполнять рассмотренные выше функции. Чтобы выделить их, обратимся к пирамиде управленческих навыков, предложенной еще в 1986 году компанией «Management Systems Consulting Corporation». В ней представлены 19 блоков умений, расположенных на пяти «этажах»:
- на первом «этаже» находятся первичные навыки: управление временем, делегирование ответственности, межличностная эффективность, включающая умение разрешать конфликты, понимать и мотивировать людей, выбирать под ситуации стиль руководства; эффективное оперативное лидерство, означающее высокую квалификацию в профессиональной области, благодаря чему руководитель в случае необходимости может найти выход из критической ситуации;
- на втором «этаже» представлены поиск и подбор кадров, тренинг, повседневное супервизорство (текущий контроль), управление совещаниями и управление проектами, которое предполагает, что все выше перечисленные навыки руководителем освоены;
- на третьем «этаже» расположены планирование, организация исполнения, контроль и развитие (обучение);
- на четвертом «этаже» присутствуют стратегическое и организационное планирование, стратегическое лидерство и управление организационной культурой;
- на пятом «этаже» располагается навык организационных изменений.
Часть из этих навыков являются «чисто административными», а часть — «чисто лидерскими», и гранью, отделяющей один вид навыка от другого, выступает сочетание направленности на персонал и преобразующий характер. Поэтому к важным лидерским навыкам следует отнести:
- делегирование ответственности и межличностную эффективность (ситуационный выбор стиля руководства, умение разрешать конфликты);
- стратегическое лидерство;
- управление организационной культурой;
- управление организационными изменениями.
Там где требуется повлиять на поведение человека, там необходимы лидерские навыки, во всех остальных случаях будут востребованы навыки менеджера-администратора. В условиях, когда важно совершить переход от формализации к персонификации, лидерское управление дает возможность решать те вопросы, которые непосильны административному менеджменту, поскольку администрирование базируется на процедурах и стандартах, а лидерство — на индивидуальном подходе и отношениях.
Делегирование полномочий, которое по праву относится к первейшему и мощному навыку руководителя-лидера, помогает ему сразу «убить трех зайцев»: демонстрирует доверие подчиненному, способствует росту ответственности подчиненного и помогает самому исполнителю проявить инициативу, свой творческий и лидерский потенциал. Делегированием в строгом смысле называется передача подчиненному задач или действий из сферы деятельности руководителя, а также функциональной ответственности (в специальной сфере).
И чтобы делегирование выступило в качестве средства, укрепляющего взаимное доверие, руководителю следует придерживаться ряда правил, в том числе, определить круг сотрудников, которым можно делегировать полномочия и «доращивать» остальных сотрудников до высокого уровня готовности, каждый раз находя оптимальное соотношение «сотрудник-задача-метод воздействия». Широко известная ситуационная теория Херси-Бланшара помогает определить эти категории сотрудников. На тех из них, которые обладают высочайшим уровнем готовности, то есть квалификацией (могу) и мотивацией к профессиональной деятельности (хочу), может быть возложена ответственность за принятие и выполнение решений: они уже сами опробуют роль делового лидера. По отношению к остальным категориям сотрудников с различной степенью готовности применяют комбинации обучения, прямого контроля, стимулирования инициативы, стабильной обратной связи и объяснение своих решений подчиненным.
Под стратегическим лидерством понимают комплекс способностей создавать яркий и амбициозный образ будущего организации (миссию и видение организации), создавать ценностную базу и вдохновлять сотрудников на следование этому образу и ценностям. Постановка исключительно внутрисистемных целей (например, финансовой цели в виде получения прибыли) для любой открытой системы — это вред. В таком случае она замыкается на себе и через некоторое время начинает деградировать. Т.Питерс и Р.Уотерман в книге «В поисках совершенства» еще в 1981 году заметили, что компании, которые четко сформулировали для себя лишь финансовые цели, и близко не подходили к таким финансовым результатам, каких достигали компании с более широким диапазоном ценностных установок. Чем дальше цель-образ вынесена за пределы организации, тем больше вероятность «загореться» этой идеей: работа над сверхцелью так влияет на любого человека, что его чувство значимости резко возрастает.
Цель-образ, безусловно, является функцией кругозора руководителя-лидера и его представлений о ключевых компетенциях организации. С формулировками не возникнет никаких проблем, когда потенциальный лидер сам ясно понимает, что для него значимо, а что нет; что он занят делом, которое может принести много благого другим людям; что это дело «зажигает», прежде всего, его самого. Эта полная включенность в дело является залогом того, что он сможет оказать влияние на своих последователей на эмоциональном, аттрактивном уровне мышления, на котором принимается большинство решений.
Вдохновляющие цели-образы имеют пять общих характеристик:
- В них содержится призыв (или даже вызов!).
- Видение будущего связано с изменениями.
- Образ будущего питает надежду и веру людей.
- Видение будущего отражает высокие идеалы.
- Образ будущего определяет способы достижения.
Из пяти характеристик, первые четыре апеллируют к эмоциональной компоненте мышления, и только последняя характеристика — к логической, позволяющей контролировать ход процесса.
Создавать и транслировать новые смысловые образы, дающие единственную опору в повседневной деятельности и включающие силу самоорганизации — сложнейший стратегический навык. Тем не менее, он становится необходимым как воздух по мере нарастания неопределенности окружающей среды.
NB: Здесь, однако, важно заметить, что в такой трактовке видение, миссия и идеология организации становятся востребованными в двух случаях: во-первых, в состоянии выживания или кризиса, и, во-вторых, если организация работает в очень нестабильных высоко конкурентных условиях. Именно эти ситуации порождают осознание того, что кроме ценностной нет больше никакой опоры. В остальных случаях, как показывает практика, миссия и видение являются довеском, мертвым инструментом. Как отмечает профессор Аркадий Пригожин, не более 2-3% компаний (российских — прим. автора) нуждаются в разработке миссии и относятся к ней искренне, с достаточным пониманием смысла. В остальных случаях — это модное украшение с оттенком цинизма [5].
При управлении культурой и ценностями основная задача традиционного менеджмента заключается в декларации корпоративных миссий и ценностей посредством презентаций, сайтов, ярких плакатов, размещенных в офисе и т.д. Сам же механизм внедрения этих ценностей в сознание и повседневное поведение работников находится в компетенции лидерства. На практике, о чем свидетельствует ряд исследований, даже у многих российских компаний-лидеров этот механизм отсутствует при наличии четко проработанных ценностей, миссии и донесенных до сведения сотрудников. В итоге уже на уровне менеджмента среднего звена ясность и значимость основополагающих элементов организационной деятельности теряется.
3. Стремление к свободе и стремление к безопасности. Формулируя образ-цель или создавая систему ценностей, руководитель-лидер обращается к так называемым экзистенциальным потребностям человека, описанным Эрихом Фромом, и разбитым им на две категории: потребности в свободе и потребности в безопасности. Люди всегда балансируют между стремлением к свободе и стремлением к безопасности, и эта дихотомия представляет собой мощную мотивационную силу в жизни людей.
Чтобы понять, при каких условиях возникает разделяемость (принятие) ценностей организации, обратимся к таким категориям как чувство безопасности и чувство значимости сотрудников, а также безопасность и значимость самой организации.
Чувство безопасности у сотрудника возникает тогда, когда в организации есть четкие «правила игры», донесенные до каждого сотрудника, когда гигиенические факторы, по Герцбергу, задействованы таким образом, что отсутствует неудовлетворенность. Это фундамент того, что декламируемые ценности будут иметь значение для персонала. Следующая ступень — достижение чувства значимости, которое любой из нас испытывает, если он твердо знает, что он сам и его работа ценны для организации благодаря уважительному отношению руководства и коллег.
Обратимся к рис.2, который раскрывает зависимость разделяемости ценностей от уровня значимости и безопасности, испытываемых сотрудниками в организации. Кроме того, эти схемы учитывают и положение самой организации (компании): находится ли она в благоприятных (безопасных) условиях или нет, и какой у нее имидж, уровень известности и привлекательности (значимость).
Самые благоприятные сочетания для того, чтобы сотрудники сплачивались, были готовы и желали принять ценности компании — это сочетание высокой безопасности личности и низкой безопасности компании, а также высокой значимости компании и высокой значимости личности.
Сотрудники сплачиваются и чувствуют готовность идти на жертву тогда, когда их собственной безопасности ничего не угрожает, но что-то угрожает безопасности компании. При этом возрастает значение символов и ритуалов. Фактически любая коммерческая организация находится в «небезопасном» положении из-за высокого уровня конкуренции и изменчивости внешней среды. Но немногие компании используют это в качестве возможности укрепления своей корпоративной культуры и, прежде всего, потому, что не предоставляют информацию персоналу об основных конкурентах, угрожающих жизни компании.
Значимость персонала и значимость самой организации должны быть на высоком уровне — только в этом случае из четырех возможностей закладывается преданность организации, сопровождающаяся глубокой мотивацией.
Таким образом, чтобы достичь высокого уровня принятия ценностей, надо обеспечить «встраивание» любой ценности организации в систему управления, создать инфраструктуру поддержки провозглашаемых принципов деятельности. Так, ценность экспериментирования должна быть поддержана и стилем руководства, и системой стимулирования, и системой внедрения разработок.
а) Чувство безопасности личности в организации, определяющее уровень разделяемости ценностей:
б) Чувство значимости личности в организации, определяющее уровень разделяемости ценностей:
б) Чувство значимости личности в организации, определяющее уровень разделяемости ценностей:
Рис.2. Безопасность и значимость личности и организации, определяющие уровень разделяемости ценностей.
Управление организационными изменениями является сложно приобретаемым и крайне востребованным навыком руководителя-лидера. По сути своей организационное изменение — это придание нового качества всей системе управления, включающей как жесткие элементы (стратегию, структуру и инфраструктуру) так и мягкие элементы, к которым в соответствии с моделью 7S относят персонал и его мировосприятие, его навыки, организационную культуру и принятый в организации стиль руководства.
Камнем преткновения выступает психологическая особенность людей сопротивляться новому, потому что все новое вызывает страх и дискомфорт. Если не получается у персонала вызвать понимание важности перемен и вовлеченности в этот процесс, то, как правило, прибегают к «хирургическим методам» — увольнениям. «Терапевтический» подход предполагает реализацию формулы «Информируй! Разъясняй! Вовлекай!», которая по мере роста дефицита высококвалифицированного персонала приобретает все большую популярность. И сам навык организационных изменений базируется на ее эффективном применении.
4. Личностные качества аттрактивного лидера. Важно рассмотреть еще один, самый «мистический» срез, создающий аттрактивность вокруг лидера, — его личность и его поведение.
Выделяют наиболее значимые личностные черты, которые закладывают базу, но при этом не являются единственно определяющими предрасположенность человека к лидерству: самооценка и самоуважение; самоэффективность и локус контроля; уровень эмоционального интеллекта. Можно заметить, что все эти личностные черты взаимосвязаны друг с другом и формируют предрасположенность личности к активной или пассивной позиции в жизни. Так, люди, обладающие внутренним локусом контроля, адекватной самооценкой, высоким уровнем самоэффективности и эмоционального интеллекта, скорее будут лидерами, чем люди, обладающие противоположными характеристиками, поскольку благодаря этим личностным чертам они создают вокруг себя поле аттрактивности для остальных.
Исследуя специфику поведения лидера, будем опираться на представление о личности как социальном и биологическом объекте и рассматривать поведение с точки зрения сознания и в аспекте бессознательных процессов (рис.3). Современные науки, в частности этология, психология, антропология и социология, позволяют немного приоткрыть завесу над мистерией лидерства.
Идею зависимости поведения человека от бессознательных процессов высказал основоположник теории психоанализа Зигмунд Фрейд. Он подчеркивал, что оно определяется двумя движущими силами: инстинктом секса и жизни (эрос) и инстинктом агрессии, разрушения, смерти (танатос). Психическая жизнь личности есть поле борьбы трех основных инстанций: «оно» (id – ид) — источник сексуальных и агрессивных желаний, требующих немедленного удовлетворения, «я» (ego – эго) — ориентация на реальный внешний мир и определение разумных путей удовлетворения этих желаний, и «сверх-я» (superego – суперэго) — моральные принципы или сознание человека.
Понять природу ид и влияние его на наше поведение нам помогает наука этология, исследующая инстинктивное поведение животных. Многое из того, что характерно для птиц и млекопитающих, так же характерно и для человека. Животное родится на свет не «чистым листом». Без программ (инстинктов) мозг не способен работать. Если нет соответствующей программы, то нет и сколько-нибудь сложного и эффективного поведения. По мнению нашего соотечественника профессора-этолога В.Р.Дольника, человек, как и все животные, имеет множество врожденных программ поведения (мы рождаемся с некоторыми знаниями об окружающем мире и правилами поведения в нем), и в нужный момент они срабатывают.
К программам, которые отвечают за выделение некой особи из массы своих сородичей, можно отнести инстинкты индивидуальной агрессивности и иерархии. Какую бы общность ни взять, ее организация всегда будет устроена по принципу пирамидальной структуры, поскольку неравноценность особей по агрессивности приводит к образованию между ними отношений соподчинения, то есть иерархии. Доминантная особь отстаивает и усиливает свое высшее положение, навязывая стычки остальным, терроризируя и подавляя их. Поэтому с точки зрения первичных инстинктов, доминантой становится та особь, которая наиболее агрессивна, любит навязывать конфликт, много и умело угрожает, а сама сравнительно легко выдерживает чужие угрозы и быстро оправляется после поражения. Стоит также отметить, что эту особь на современном психологическом языке можно охарактеризовать как оптимистично настроенную, обладающую решительностью и умением быстро претворять свои решения в жизнь. Как утверждают американские исследователи-психологи Дж.Сатерфилд и М.Зелингман, тот, кто реагирует на неблагоприятные факторы более оптимистично, должен быть предсказуемо более агрессивен и брать на себя больше рисков, в то время как более пессимистичная реакция приводит к большей пассивности и осторожности.
Рис.3. Спектр факторов, влияющих на возможность личности выступать в роли лидера.
Концепция коллективного бессознательного и архетипов К.Г.Юнга уточняет специфику поведения личностей, обладающих лидерскими качествами. Исследуя спонтанное появление фольклорных и мифологических мотивов в снах пациентов, Юнг обнаружил существование в психике человека помимо индивидуального бессознательного более глубокий слой — коллективное бессознательное, которое представляет собой «спрессованный» опыт прежних поколений, запечатлевшийся в структурах мозга. Содержание его составляют так называемые архетипы или общечеловеческие первообразы, например, образ матери-земли, героя, мудрого старца, демона и т.д. Архетипы выполняют ту же функцию ориентации в реальности, что и биологические инстинкты, но затрагивают социальную сферу.
Представления о лидере в коллективном бессознательном выражаются в архетипе Отца-Царя.
NB: Для архетипа Отца-Царя свойственна принадлежность к мужскому полу, зрелый возраст, физическое здоровье. И хотя принципиально повлиять на эти качества человеку сложно, имиджмейкеры утверждают, что их можно скорректировать. Например, нивелировать половую принадлежность возможно с помощью стрижки и прически; на рост благоприятно влияет использование возвышений для выступлений, высокого кресла в кабинете; женские каблуки — тоже отличный способ увеличить рост.
Спокойствие и решительность — также его неотъемлемые качества. Спокойствие является показателем уверенности. Если человек спокоен, значит, он знает, что делает, уверен в своих силах, контролирует ситуацию. Поэтому мы можем на него положиться, можем ему доверять. Голос должен быть сильным, низким и плавным, без срыва дыхания, и судорожных вздохов между словами. Любые сбои в дыхании говорят о физическом нездоровье или о напряжении и скованности. Неуверенный в себе человек сжимается, напрягается, так как на уровне инстинктов готовится защищаться и тем самым воспроизводит архетип Жертвы.
Архетип Отца-Царя состоит из двух стилей поведения, которые представляют собой один архетип, но все же существенно друг от друга отличаются: Отец нужен для взаимодействия с ближним окружением, Царь — с дальним. Царь не может себе позволить ходить в «лохмотьях». Отцу же излишняя помпа не нужна. Одежда Отца — практична и удобна, Царь перед выходом на публику облачается в праздничные одеяния.
Спокойствие и решительность — также его неотъемлемые качества. Спокойствие является показателем уверенности. Если человек спокоен, значит, он знает, что делает, уверен в своих силах, контролирует ситуацию. Поэтому мы можем на него положиться, можем ему доверять. Голос должен быть сильным, низким и плавным, без срыва дыхания, и судорожных вздохов между словами. Любые сбои в дыхании говорят о физическом нездоровье или о напряжении и скованности. Неуверенный в себе человек сжимается, напрягается, так как на уровне инстинктов готовится защищаться и тем самым воспроизводит архетип Жертвы.
Архетип Отца-Царя состоит из двух стилей поведения, которые представляют собой один архетип, но все же существенно друг от друга отличаются: Отец нужен для взаимодействия с ближним окружением, Царь — с дальним. Царь не может себе позволить ходить в «лохмотьях». Отцу же излишняя помпа не нужна. Одежда Отца — практична и удобна, Царь перед выходом на публику облачается в праздничные одеяния.
Национальный образ мышления (менталитет), формируясь под влиянием исторических, культурных и экономических факторов, накладывает существенный отпечаток на представления конкретного народа об эффективном лидере. От нации к нации оно варьируется, определяет поведенческие образцы и психологию восприятия. Даже глобализация, с одной стороны, унифицирует некоторые основные черты мировосприятия, с другой — ярко подчеркивает разность ментальностей.
Национальный характер сказывается на модели мотивации, особенности которой должен учитывать руководитель-лидер при выстраивании своего поведения. Этнонациональные факторы рассматриваются в частности в работах датского социолога Г.Хофстида, позволяющие социокультурно классифицировать страны и тем самым определить общие черты эффективного поведения лидера. Так, например, в англосаксонских странах, особенно в США, популярен прагматический подход к работе, ориентирующий лидера на то, чтобы быть самым лучшим, самым успешным сотрудником в компании. В Японии сильны традиции древних самураев, в современном мире трансформированные в преданность своей компании. В России все более востребован так называемый родительский стиль, предполагающий вовлеченность руководителя-лидера в процесс и проявление заботы о сотрудниках на всех уровнях жизни (патернализм). Российский психолог В.Летуновский высказывает точку зрения, согласно которой у многих современных российских компаний интуитивно формируется родительский стиль управления. Руководители в качестве пяти базовых ценностей отечественной бизнес-культуры единодушно указывают на сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), творчество, эрудированность (широкий охват вместо узкой специализации, принятой в зарубежных теориях), выживаемость (в самых трудных условиях), жертвенность (в противовес здоровому эгоизму Запада). Иными словами, в российской деловой жизни намечается отход от американской модели индивидуализма и возвращение к национальным корням: к работе в коллективе с высокой степенью социальной причастности и значимостью патриотизма, которая еще совсем недавно в нашем обществе не наблюдалась.
Литература
- Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса // www.hrm.ru.
- Иммельман Р. Boss: бесподобный или бесполезный. М.: Институт комплексный стратегических исследований, 2005.
- 3. Калабин А. Архетипы в коммуникации. Техника позиционирования. stratateg.ru
- Малик Ф. Управлять. Работать. Жить. М.: Добрая книга, 2008.
- Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Бук, 2007.
- Теория и искусство управления/ Уч. под ред. А.М.Лялина и З.П.Румянцевой. М.: ГУУ, 2009.
- Толкачева Е.В. Этология в помощь организационному поведению/ «Менеджмент в России и за рубежом», №6, 2007.
- Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 9. М.: ИНФРА-М, 2000.
- Хьел Л., Зиглер Д. Теория личности. СПб.
- Шадрина О. Переход Суворова через офис/ «Эксперт Сибирь», №29, 2008.
- Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. СПб: Питер, 2008.
- Яхонтова Е.С. Социальные технологии оптимизации потенциала управленческого лидерства. Автореферат дис. на соискание степени доктора социологических наук. М.: ГУУ, 2004.
Написать комментарий
вообще вопрос эффективного лидерства в управлении и в работе с персоналом будет всегда актуален, так как на карте лежит успех целой организации. Недавно я познакомилась с книгой Стивена Кови "7 навыков эффективного менеджера", сегодня из этой статьи также узнала кое-что интересное, надеюсь эта информация пригодится мне в моей будущей карьере))))
Я не согласна с тем, что национальные особенности накладывают отпечаток на представления конкретного народа об эффективном лидере. Какие примеры подтверждают точку зрения автора? Эффективный лидер (а автор ведет речь о лидерстве в рамках некоторой коммерческой (не политической) системы) – это, прежде всего, менеджер способный сплотить окружающих для достижения некоторой цели и добивающийся результата. На всех национальных рынках понятие коммерческого результата одинаково – это получение прибыли, достижение объема продаж и т.п.. Каким же образом национальные особенности рынка будут влиять на представления конкретного народа об эффективном лидере? Мне кажется, что ни столько национальные особенности влияют на представления об эффективном лидере, сколько уровень развития этого народа (основной массы коллектива), уровня открытости в компании и сложности бизнеса компании.
Родительский стиль управления на самом деле характерин для России. Руководители в качестве пяти базовых ценностей отечественной бизнес-культуры единодушно указывают на сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), творчество, эрудированность (широкий охват вместо узкой специализации, принятой в зарубежных теориях), выживаемость (в самых трудных условиях), жертвенность (в противовес здоровому эгоизму Запада)-это на самом деле так.Конечно этот подход очень отличаеться от американской модели.Да и это к лучшему.Страна не имеющая даже истории не может взращивать действительно значимых для страны лидеров.Но и у нас нас эта система появилась не так уж давно.