Тревога у моих сотрудников. Что делать руководителю или HR-специалисту?

Внешняя среда постоянно меняется – в ней появляются все новые и новые факторы, которые создают неопределенность. Это могут быть экономические изменения, движение науки вперед, устаревание старых моделей выполнения задач, появление сильных конкурентов, политические изменения, глобальные изменения, изменения желаний потребителей и многие другие факторы. Отчасти неопределенность в том числе состоит и в том, что некоторые из этих факторов невозможно предугадать. Они просто наступают, и когда они случаются, ситуация уже не будет прежней – к ней нужно приспосабливаться, причем часто «прямо сейчас».

В дополнение к этому, сама компания не стоит на месте. Внутри неё тоже происходят изменения: руководство принимает новые решения, меняется структура, увольняются старые сотрудники и приходят новые, что-то внезапно ломается или устаревает. Это тоже создает неопределенность, только уже внутри самой компании.

Таким образом, компания в дополнение к своим задачам и целям постоянно сталкивается со внешней и внутренней неопределенностью, которая может быть разного масштаба. Именно неопределенность и создает тревогу внутри компании и у сотрудников, так как непонятно, как с этой неопределенностью взаимодействовать.

Есть два способа, которые помогают справляться с тревогой в компании:

1. Четкая структура, где детально прописаны названия отделов, бизнес-процессы, роли, задачи в рамках ролей, кто за что отвечает, кто кому подчиняется. Безусловно, когда происходят изменения, в эту структуру вносятся коррективы, но одно дело – вносить коррективы в хаос без структуры или с минимальной структурой, и совсем другое – в уже существующую структуру, которая самим своим существованием уже создает бОльшую устойчивость.
2. Рефлексия, разговоры с сотрудниками, обсуждение того, как вообще сотрудники себя чувствуют в этих изменениях, что происходит, кто с какими сложностями сталкивается, где кому какая поддержка нужна. Как это можно сделать? Как вариант, это можно сделать в рамках совместных встреч отделом и отдельно в формате руководитель-сотрудник. Эти встречи можно запланировать, добавить в свой календарь и сделать регулярными в зависимости от ситуации – например, один раз в неделю или два раза в неделю.
    

В чем здесь может быть сложность? «Времени и так у всех мало, задач много, стресса много, какие ещё встречи на поговорить? Я это время лучше потрачу на более эффективные задачи». На мой взгляд, здесь вопрос приоритетов и баланса – в какой-то промежуток можно сделать больше фокус на материальные задачи, в другой промежуток можно сделать больше фокус на обсуждение и рефлексию. Если все время работать на повышенных мощностях, можно быстро выгореть, и тогда результаты уже не будут такими высокими, а работоспособность будет восстанавливаться долго. Однако если в работу на повышенных мощностях добавить поддерживающие встречи для рефлексии и контейнирования сотрудников, и сделать их регулярными, то у сотрудников может появиться чувство, что процесс изменений, хоть и идёт непрерывно, уже не такой непереносимый – да, они в этой ситуации, да, такова реальность, но у них есть поддержкаи внимание компании, которая может восприниматьсякак материнская фигура, а также поддержка и внимание руководителя, который может восприниматься как отцовская фигура.

Все это дает и создает большую устойчивость и способность справляться изнутри даже в условиях стресса и в условиях изменений. То есть важно не давать сотрудникам задачу и просто ожидать выполнения, а, если задача масштабная, изменение большое, тревоги и неопределенности много, то в дополнение к этим задачам сверху предоставлять сотрудникам контейнер в виде встреч с руководителем или HR-специалистом, возможность проговорить свои страхи, опасения, места, где требуется поддержка и быть услышанным и понятым. Это может считаться излишней мерой, но, на мой взгляд, как это ни парадоксально, это в перспективе может повысить самостоятельность, так как там, где есть поддержка и островки спокойствия, просыпается интерес к окружающему миру,появляются силы исследовать мир и работать с интересом. Можно сказать, что это похоже на ребенка, который может исследовать мир и становиться все более самостоятельным, так как он знает, что родители рядом и они поддержат в случае чего, если он вдруг где-то не справится сам.

Что можно сделать, чтобы эти встречи для обсуждения были более эффективными? Здесь важно отметить, что задача этих встреч не снять всю тревогу у сотрудников и не сделать все за них. У сотрудников есть своя способность справляться со стрессом и тревогой, и у каждого она своя – больше или меньше. Задача руководителя или HR-специалиста здесь, на мой взгляд, похожа на задачу родителя, который находится рядом с ребенком, пока он исследует мир: давать ребенку свободу и возможность самому справляться с тем, что происходит, чтобы он нарабатывал и узнавал собственную способность адаптироваться к миру и окружающей среде. Если вдруг уровень возбуждения увеличивается или достигает предела, тогда приходит родитель, который возьмет на ручки, обнимет, проговорит, что происходит, побудет рядом с ребенком, когда он выражает фрустрацию, даст ребенку время восстановиться и будет рядом. Чаще всего после этого дети встают и идут дальше играть – они отреагировали эмоции, и после этого у них снова появились желание и интерес.

Безусловно, каждая ситуация индивидуальна, и каждый коллектив индивидуален: везде свой стиль общения, негласные правила, особенности коммуникации. Кому-то подойдет способ, описанный выше, кто-то его адаптирует, кому-то совсем не подойдет. Основная мысль, которую я хочу донести – для сохранения работоспособности важно помогать сотрудникам быть в контакте со своей тревогой и снижать её уровень, если он зашкаливает. В более спокойных условиях это можно делать с помощью изменения структуры, а в более неопределенных – с помощью поддержки, разговоров, рефлексии. Важно давать сотрудникам возможность говорить о своей фрустрации и страхах, и быть принятыми в этих непростых эмоциях. При этом во время и после таких обсуждений фокус на рабочие задачи все равно сохраняется – это обсуждение идет вокруг них, а не просто касается абстрактных вещей.

Помочь сотрудникам справляться с тревогой также могут помочь сторонние консультанты: например, консультанты в психодинамическом подходе могут проводить групповые сессии или индивидуальные сессии для сотрудников. Здесь есть и бесплатные опции: консультанты проекта «Корпоративный коучинг» НИУ-ВШЭ проводят три бесплатные индивидуальные сессии для сотрудников и после этого формируют отчёт для компании с описанием факторов, на которые можно обратить внимание.