Как повысить конкурентоспособность российских производителей агротехники?

Сегодня имеется множество мнений о том, каким будет рынок сельскохозяйственной техники в России после произошедшего вступления страны во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Число мнений о том, как обеспечить конкурентоспособность этой отрасли в России, равно числу экспертов, которые их высказывают. В целом все прогнозы объединяет одно – они по большей части имеют негативный оттенок, а также предполагают появление в России крупнейших мировых производителей или же расширение их представительства в стране. Правда такова, что в России сегодня тем или иным образом представлены практически все крупнейшие мировые производители сельскохозяйственной техники, и каждый из них признает, что российский рынок является привлекательным для расширения, а после ее вступления в ВТО он станет еще более привлекательным. В чем заключается стратегия на российском рынке иностранных производителей сельхозтехники?

Экспансия иностранных производителей

1. John Deerе (Джон Дир – США). Этот крупнейший в мире производитель сельхозтехники отметился тем, что весной этого года провел расширение своей производственной линейки на заводе в Домодедово. Также в этом году дополнительные толчки к развитию получило производство в Оренбурге, и создана дистрибьюторская сеть. В настоящее время John Deere на территории России располагает производственной площадью в 38 тыс. квадратных метров и складом запчастей в 27 тыс. квадратных метров. Здесь представлены  десятки тысяч наименований и сотни тысяч единиц различных запчастей и комплектующих, что является очень важным для компании в плане возможности предоставления оперативной поддержки своим клиентам.

Со вступлением в ВТО наличие внутренней системы производства потеряет особый смысл – импортировать комбайны или производить их уже не будет иметь особой разницы, однако сервис и оперативная доставка комплектующих станет главным фактором, который будет определять успех в конкурентной борьбе. И в этой сфере у американской компании будет иметься важный козырь.

Важность российского рынка для крупных международных производителей также подчеркиваются объемом инвестиций, которые были вложены John Deere. Инвестиции в открытие комплекса в Домодедово составили $240 млн. рублей или приблизительно 7,2 млрд. рублей. Плюс $50 млн. (1,5 млрд. рублей) инвестиций в производство в Оренбурге. Ближайшие планы по развитию в России американцы пока не раскрывают, однако можно предположить, что новых масштабных проектов не будет до тех пор, пока конъюнктура рынка четко не очертится в новых условиях. Руководитель российского подразделения компании John Deere Том Трон в одном из своих последних интервью дал понять, что сейчас приоритетом компании является в первую очередь создание дистрибьюторской сети и охват центральной части России и других ее частей. По его словам именно это будет приоритетом компании на ближайшее время.

2. CLAAS (Класс – Германия). Не отстает от американского гиганта и еще один крупный игрок международного рынка сельскохозяйственного машиностроения – немецкая компания CLAAS. Компания намерена к 2015 году увеличить мощности российского завода вдвое и занять четверть российского рынка. Осуществление этих планов будет стоить компании 4—4,5 млрд руб. Сейчас CLAAS представлена в России производственной площадкой в Краснодаре на 5 тыс. кв. м. Нынешняя мощность завода составляет 1 тыс. комбайнов в год, однако уже в ближайшем будущем компания намерена ежегодно производить 1,5—2 тыс. единиц сельхозтехники (для сравнения: в прошлом году было выпущено 620 комбайнов и тракторов, в 2012 году ожидается 700). К 2015 году планируется построить вторую очередь завода, организовав на нем полный технологический цикл производства: от металлообработки и окраски до конечной сборки продукции. При этом производственные площади будут увеличены в восемь-девять раз, до 40—45 тыс. кв. м. Предполагается, что тендер по выбору генподрядчика будет объявлен уже осенью, а весной следующего года начнется строительство.

Как рассказал гендиректор завода CLAAS в Краснодаре Ральф Бендиш,  общая сумма инвестиций в проект составит 4—4,5 млрд руб., при этом большая часть будет профинансирована за счет собственных средств — головной компании CLAAS в Германии. Важным сегодня является то обстоятельство, что некоторые эксперты сомневаются (и небезосновательно!) в правильности подхода немецкой компании. При уровне пошлин в 5% намного целесообразнее было бы ввозить технику из-за рубежа, делая основной упор именно на сервис и поставку запчастей (по примеру John Deere). Такого мнения в частности придерживается руководство Росагромаша в лице заместителя директора по внешним связям Андрея Агашкова. Столь масштабные инвестиции в производство всегда рассматривались необходимыми, когда ввоз техники был дорогим, и поэтому возникала необходимость налаживать внутреннее производство (создавать рабочие места в России). По какой именно причине руководство CLAAS не стало изменять планы по экспансии российского рынка после вступления в ВТО, ведомо только самому руководству CLAAS. Можно предположить, что новые производственные площадки на самом деле ориентированы вовсе не на Россию, куда будет поставляться оборудование из Германии, а на страны СНГ. Руководство немецкого гиганта уже не раз давало понять, что их интересует и Таможенный Союз, и прочие страны СНГ; заняв нишу в 25% на российском рынке, они хотели бы также поставлять продукцию в Беларусь, Казахстан, Узбекистан и другие страны.

Есть еще политические и экономические причины для выбора стратегии территориального размещения производства. Политический аспект связан с тем, что экономический кризис в Европе и Америке сопровождается сокращением рабочих мест в этих странах, что может вызвать у иностранных  производителей под давлением правительств желание создавать рабочие места в своих странах. Экономический аспект связан с более низкой себестоимостью производства в странах, располагающих дешевой рабочей силой, сырьем и инфраструктурой, то есть конкурентными преимуществами низшего порядка. К таким странам относится сегодня Россия. При размещении производства в России есть риск передачи местным производителям конкурентных преимуществ высокого порядка: кадры (производственный и управленческий опыт), высокие технологии (изобретения и документация), потребительские свойства продукции и другое, что требует значительных инвестиций и времени для приобретения производителями в России современных параметров конкурентоспособности. Значит и здесь возможен стратегический выбор иностранных компаний.

3. AGCO (АГКО). Насколько изменятся планы крупной международной компании-производителя сельскохозяйственной техники AGCO в России, экспертам пока остается неясным. В сравнении с первыми двумя гигантами представительство AGCO в России остается достаточно скромным. В настоящее время поставки машинокомплектов осуществляются с итальянского завода компании LAVERDA, входящей в AGCO. Собственное производство в нашей стране также имеется, однако оно является совместным с компанией НЕФАЗ. Расположено оно в Башкортостане и производственная мощность его оценивается в 600 комбайнов в год. Однако руководство компании уже дало понять, что ставка на российском направлении будет делаться на модель Challenger, которая в России собираться не будет. Сегодня техника  Challenger производится на заводах корпорации AGCO в США, Франции и Голландии. Под этим брендом производится широкая линейка сельхозтехники: колесные и гусеничные тракторы,  комбайны роторного и барабанного типа, самоходные опрыскиватели и разбрасыватели удобрений, самоходные косилки, пресс-подборщики и многое другое. Можно справедливо предположить, что AGCO будет развивать в России дистрибуцию – как показывает опыт компании, опять же совместно. После снижения пошлин до 5% компания планирует раздавить конкурентов мощными Challenger, которые действительно имеют неплохие функциональные характеристики и, как показывает практика, будут достаточно востребованными на российском рынке.

4. Гомсельмаш (Республика Беларусь). Вполне логичной экспертам представляется позиция белорусской компании Гомсельмаш по развитию российского направления. В частности, весной этого года производственное объединение "Гомсельмаш" открыло в Ивановском районе Амурской области России технический центр ЗАО "Агро-техно-сервис”. Центр начал осуществлять сервисное, гарантийное и послегарантийное обслуживание сельскохозяйственной техники совместного производства ПО "Гомсельмаш" и ЗАО Шимановский машиностроительный завод "Кранспецбурмаш", которое было создано в регионе в 2010 году. Сервисный центр полностью отвечает всем требованиям системы технического и сервисного обслуживания продукции ПО "Гомсельмаш" и укомплектован расширенным гарантийным комплектом запасных частей, что обеспечивает полноценное функционирование центра уже с первых дней работы. Его создание было продиктовано увеличением объемов сборки машин на СП и расширением номенклатуры выпускаемой техники. В частности, с конвейера "Кранспецбурмаша" с момента начала работы совместного производства сошло уже более 250 комбайнов КЗС-812 "Палессе GS812" как обычного исполнения, так и на гусеничном ходу.

Достаточно напряженные планы у предприятия по производству техники и на 2012 год. Естественно, у нее появилась необходимость не только технического обслуживания комбайнов, но и организации обучения местных механизаторов правилам эксплуатации. Таким образом, еще в преддверии вступления России в ВТО белорусская компания решила закрепиться на самом отдаленном от Европы направлении в Дальневосточном федеральном округе. Сегодня компания имеет хорошо налаженную систему производства и сбыта своей продукции при том, что большую часть продаваемой в России техники компании экспортирует из Беларуси. Позиции Гомсельмаша в России сегодня действительно крепки из-за улучшения сервисного обслуживания и развития дистрибуции, в том числе в отдаленных от центра районах. Вкладывать во внутреннее производство в настоящее время не очень логично, особенно для компании из Беларуси, которая расположена в непосредственной близости от своего главного рынка сбыта, то есть России.

О чем говорит опыт японских машиностроителей

В ходе семинара, состоявшегося на одной из постоянно действующих выставок «ВоронежАгро», организованном экспоцентром «Агробизнес Черноземья» Воронежского госагроуниверситета им. императора Петра 1, было установлено, что в настоящее время в условиях земной цивилизации при обеспечении социального и экономического развития декларированы следующие стратегические направления развития промышленности:

- "западный" подход, ориентированный на обеспечение развития, прежде всего, корпоративного бизнеса в целом;

- прагматически ориентированный подход, направленный на развитие высокотехнологичных диверсифицированных промышленных производств, активно развиваемый странами Азиатско-Тихоокеанского региона.

Приверженцами первого направления являются практически все страны "запада", так называемой минойской цивилизации, такие как США, Германия, Франция, Великобритания и др., в том числе и Россия. Приверженцами второго направления являются, прежде всего, страны Азиатско-Техоокеанского региона (АТР), такие как Япония, Тайвань, Республика Корея, Китай и др. – это страны, в сторону которых в настоящее время смещается полюс массового высокотехнологического производства. Общепризнанным лидером указанного стратегического направления, безусловно, является Япония.

Для стран АТР характерны стремительное развитие наукоемких производств, сокращение цикла обновления промышленного оборудования и переподготовки кадров, сокращение дистанции между разработками научных лабораторий и их внедрением в массовое производство. Известный журналист-международник В.Овчинников, внимательно изучавший особенности развития японцев и англичан, в своей книге отмечал, что 90-е годы XX века японцы считали потерянным десятилетием. Однако в начале XXI века инженерам Японии удалось избавиться от подобного заблуждения и со свойственной японской нации работоспособностью японские инженеры снова принялись заниматься привычным для них делом – развитием производств.

На презентации продукции YANMAR (Япония) в ходе семинара в экспоцентре «Агробизнес Черноземья» руководителю Московского представительства корпорации YANMAR был задан вопрос о цели прибытия в воронежский регион. Ответ был прост: «У нас у всех (имеются в виду японские предприятия) цель одна – наращивание объема продаж произведенной продукции».

Интересны и другие сведения (их удалось получить уже от представителя другой корпорации Японской IHI, в ходе демонстрационного показа техники (мини-трактора)). На вопрос о причинах высокой стоимости представленного образца техники они ответили: «Япония – маленькая страна, у нас нет ничего: ни нефти, ни газа, ни золота, ни леса…,  поэтому мы все делаем своими руками и головой. Представленная техника воплощает японское качество, которое мы гарантируем». Характерной особенностью корпорации YANMAR является размещение на территории Японии только головного офиса, все остальные производства размещены за пределами ее территории. Сеть зарубежных филиалов YANMAR включает региональные представительства, компании-партнеры, дисрибьюторы (дилеры), службы технической поддержки, расположенные в США, Европе, Азии, Африке и Латинской Америке (более 216).

Стратегия, например, корпорации IHI, представляющей свою сельхозтехнику на выставке «Воронеж агромаш», также базируется на трех основаниях: формирование мощного корпоративного центра исследований и развития, распределенной системы высокотехнологичных производств и эффективной дистрибьюторской сети по продвижению продукции корпораций на рынки сбыта.

Уникальность подхода IHI – в способности добиваться быстрой реализации будущих замыслов посредством свободных новаторских идей. Во все времена IHI предлагала и будет предлагать вызывающие восхищение новаторские идеи и тщательно отработанные высокоточные технологии, позволяющие создавать продукцию высокого качества. Группа IHI верна своему духу – никогда не сдаваться, постоянно принимать бросаемый вызов. Гибкий подход в инжиниринге и быстрое реагирование позволяют корпорации своевременно диверсифицировать производство и дальше отвечать тем задачам, которые ставят клиенты IHI. В целом демонстрируемые на выставке  «Агротехмаш» в Воронеже технологические возможности корпорации IHI выглядят очень впечатляюще.

Структура корпорации IHI не простая. Так, Корпоративный центр исследований и развития группы IHI (Corporate Research & Development), поддерживающий стратегию производства конкурентоспособной продукции составляют:

·                  Исследовательская лаборатория (Research Laboratory) – стремится обновить общие базовые технологии, которые имеют отношение к продуктам и услугам группы компаний IHI. Ее целью также является развитие новых передовых технологий для моделей будущего. В частности, к числу продвинутых технологий корпорации отнесены нанотехнологии и сверхпроводимость. Постоянной задачей исследовательского персонала является поддержание лидирующего положения в каждой технологической сфере.

·                  Центр проектирования продукции (Production Engineering Center) – создан для улучшения конкурентоспособности различных продуктов группы компаний IHI. Он развивает технологии, создающие дифференциацию и позволяющие экономить затраты. Кроме этого здесь развиваются системы производства, которые объединяют конструирование, поставку, производство, установку и техническое обслуживание.

·                  Центр развития продуктов (Products Development Center) – стремится повысить добавленную стоимость продуктов группы компаний IHI путем коммерциализации этих продуктов и услуг. Это достигается при помощи исследования базовых технологий и развития новых продуктов. Кроме этого центр активно вносит предложения относительно новых технологий, продуктов и систем.

·                  Центр инкубации новых продуктов (New Products Incubation Center) – объединяет технологии и принимает решения о развитии новых продуктов, не входящих в обычную линейку продукции группы компаний IHI (диверсификация). В ходе этой деятельности центр способствует возникновению новых сфер деловой активности.

Главными средствами обеспечения производства конкурентоспособной продукции японских предприятий являются разработка и практическое использование базовых технологий, которые подразделяются ими на продвинутые и расширенные технологии.

В частности, как свидетельствуют конкретные практические решения корпорации IHI, в основу производства конкурентоспособной продукции и оказания услуг положен корпоративный принцип, что обеспечивает единство управления предприятиями, обеспечивающими единый, разнесенный во времени и пространстве, процесс «разработка–производство–реализация» конкурентоспособной продукции и услуг корпорации.

Что касается сущности стратегической ориентации корпорации на различных фазах (этапах) деятельности, то для каждого этапа характерно:

- для этапа разработки: при осуществлении разработки и использовании базовых технологий на основе проведения исследовательских и конструкторских разработок, в том числе и фундаментальных, ставка сделана только на собственные исследовательские и конструкторские организации корпорации, действующие в интересах всех предприятий, производящих продукцию и услуги. Все исследовательские и конструкторские организации расположены на территории Японии;

- для этапа производства: многопрофильные производственные мощности размещены не только на территории Японии, но и за рубежом. Практически каждое предприятие корпорации, в том числе и за рубежом, производящее конкурентоспособную продукцию, имеет сертификаты качества. Это, как правило, ISO 9001, ISO 14001 или принятые в Японии сертификаты, что является практическим воплощением инструментария системы менеджмента качества ОЭСР;

- для этапа реализации продукции и услуг: развитая взаимосвязанная сеть предприятий и организаций на территории Японии и за рубежом, действующая в интересах корпорации, обеспечивает реализацию произведенной продукции и услуг корпорации, о чем свидетельствует прозрачность результатов производственно-коммерческой деятельности корпорации (объемы чистых и корпоративных продаж по сегментам на заданном интервале анализа, что является одним из обязательных условий для стран-участников ВТО).

Выводы

Таковы основные направления стратегии иностранных сельхозмашиностроителей по созданию и продвижению на рынке конкурентоспособной наукоемкой продукции, ориентированный на обеспечение развития, прежде всего, корпоративного диверсифицированного бизнеса в целом.

В условиях присоединения России к ВТО этот опыт был бы полезен и российским сельхозпроизводителям, и системе государственной поддержки развития агропромышленного комплекса страны в соответствии с зеленой корзиной соглашения ВТО по сельскому хозяйству. При этом  целесообразно отказаться от применения технологий РОЗ: Распил бюджетных средств, выделяемых на поддержку и модернизацию отрасли, Откат чиновникам всех уровней за выделение финансовых ресурсов, Занос чиновникам взяток.

В основу производства конкурентоспособной продукции и оказания услуг целесообразно положить корпоративный принцип, что обеспечивает единство управления предприятиями, обеспечивающими единый, разнесенный во времени и пространстве процесс РПР: «Разработку–Производство–Реализацию» конкурентоспособной продукции и услуг корпораций.

Для обеспечения подобного варианта действий целесообразно создать более эффективную систему принуждения самих производителей сельхозтехники к конкурентоспособному развитию. Таким инструментом может стать введение государственной приемки продукции наряду с сохранением заводской системы технического контроля. При этом система госприемки должна иметь широкие полномочия влияния на решения системы «наука-производство» от замысла до воплощения в жизнь решений, обеспечивающих доведение потребительских свойств сельхозтехники до конкурентоспособного уровня (такой опыт имеется на российских предприятиях оборонных отраслей промышленности). На наш взгляд, государство, являясь при выработке мер поддержки сельского хозяйства, по сути, заказчиком сельскохозяйственной техники, должно контролировать эффективность расходования средств, выделяемых на поддержку конкурентоспособного развития агропромышленного комплекса страны.

Оппоненты могут заявить, что эта мера не устранит применение технологий РОЗ и проедание госресурсов. Но это уже как захочет система государственного управления. Захочет ли она продолжать развращать чиновничество всех уровней, которые без специальных мер государства будут, безусловно, следовать стратегии персонажа известной басни Крылова: «а Васька слушает, да  ест».

Именно так представляется деятельность ныне действующей системы государственного управления, которая пока, мягко говоря, не отвечает задачам принятого решения о вступлении России в ВТО. Примером является все тот же «Автоваз», прежнее руководство которого без видимого прогресса в достижении конкурентоспособности автомобилей проела выделенные государством  средства на модернизацию производства. Причина – слабость политического руководства страны и безответственность руководства предприятия.