Новый имидж российской военной авиапромышленности

1. Обоснование создания дивизиона «ОАК – Боевые самолеты» в свете консолидации оборонной авиаиндустрии США. Как известно, масштабная реструктуризация ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАО «ОАК»), а по сути всей авиационной промышленности России, начатая в конце 2009 года, предусматривает формирование трех бизнес-единиц, среди которых «ОАК – Боевые самолеты» призвана объединить почти все военно-промышленные активы по производству истребителей всех классов. Областью деятельности создаваемой бизнес-единицы «ОАК – Боевые самолеты» станет реализация проектов, связанных с разработкой, постановкой на производство, серийным производством и послепродажным обслуживанием военной техники в сегменте фронтовой авиации: Су-27/30 (СМ, М2, МК), Су-34, Су-35, МиГ-29, МиГ-31, МиГ-35, Як-130 (в части работ, выполняемых нижегородским авиационным заводом «Сокол»), Перспективный авиационный комплекс фронтовой авиации (ПАК ФА) и ряд других проектов.

Как минимум до 2013-2014 годов эта бизнес-единица будет работать в виде двух самостоятельных интегрированных структур и ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», подчиненных головной компании. Интегрированные структуры будут образованы на базе компании «Сухой» и РСК «МиГ» путем присоединения к ним ОКБ и серийных заводов, традиционно работающих по тематике «Су» и «МиГ» соответственно. При этом планируется передать в эти структуры пакеты акций ОКБ им. Сухого, КнААПО, НАПО и НАЗ «Сокол», которыми сейчас владеет ОАК.

Головная компания бизнес-единицы ОАК-БС будет обеспечивать сводное планирование, контроль и необходимую координацию действий интегрированных структур «Сухой» и «МиГ», централизацию управления по отдельным функциям (маркетинг, финансы и экономика, материально- техническое обеспечение и послепродажное обслуживание). Кроме того, она создаст условия для унификации систем управления подчиненных интегрированных структур. В качестве референтной уже выбрана подтвердившая свою состоятельность система управления компании «Сухой». Головная компания бизнес-единицы ОАК-БС также займется финансовым оздоровлением проблемных активов. Ожидается, что лишь в 2014-2015 годах, когда «Сухой» и «МиГ» достигнут паритета в своем развитии, произойдет их объединение. Опять же с учетом головной роли в создании ОАК-БС компании «Сухой», видимо, в дальнейшем сохранится лишь бренд этой компании, завоевавший за последние два десятилетия широкую известность во всем мире. Как ни печально, но при ограниченном числе проектов, которые будет вести эта бизнес-единица, сохранить оба бренда вряд ли удастся.

Консолидация отечественных производителей боевых самолетов является требованием современного этапа развития технологической карты авиационной отрасли и тенденций укрупнения ведущих авиакосмических компаний Запада. Консолидация авиакосмической промышленности США и стран Западной Европы проходила в течение примерно 10 лет (1993-2000 гг.) и завершилась уже почти 10 лет назад. Например, в США перераспределение и «утряска» активов компаний, принадлежащих к «высшей лиге» оборонного рынка привело к образованию «Большой пятерки» диверсифицированных оборонных мегакомпаний или «системных интеграторов», т.е. финальных сборщиков современных систем вооружений, львиная доля которых относится к авиакосмической отрасли (табл.1).

Оценивая достигнутый уровень консолидации и концентрации военной промышленности США, можно считать его исключительно высоким за все время наблюдений. Например, индекс рыночной концентрации CR4, т.е. доля крупнейших четырех компаний на рынке, в 2002 г. составили 50%, CR10 – 63%. Индекс Херфиндаля-Хиршмана за десятилетие 1992-2002 практически удвоился с 322 до 687^I.

Представители военных подрядчиков и их адвокаты из консалтинговых компаний выдвигают несколько контраргументов в пользу не только достигнутого уровня концентрации, но и продолжения его роста.

Во-первых, совершенно не очевидно, что конкуренция в закупках, т.е. закупки одного и того же вида оружия у двух и более фирм приносит выгоды в виде снижения издержек и сокращения сроков поставок. Например, конкурентные программы закупок истребителя F/A-22, штурмовика А-12, бомбардировщика В-2 не укладывались в намеченные стоимостные ориентиры и операционные характеристики. Так, общие затраты на разработку F/A-22 были превышены на 7 млрд. долл. с планировавшихся 17 до фактических 24 млрд. долл. в ценах 1990 г. Сроки разработки были превышены в полтора раза – 155 месяцев вместо запланированных 100. В специальном докладе РЭНД-корпорейшн отмечается, что одной из причин этих неудач стала «конкурентная разработка и интеграция всех аспектов F/A-22». Другая причина состояла в изначальной нереалистичной оценке технических проблем, с которыми пришлось столкнуться командам разработчиков при конструировании планера, авионики и двигателя.^II Напротив, такие известные успешные программы закупок, как F-4 и В-52 осуществлялись у единственного подрядчика. Последняя крупная удача в этом направлении – программа модернизации истребителя F/A-18E/F, полностью выполненная как по срокам, так и по стоимости.

Во-вторых, представители бизнеса указывают, что укрупнение ведущих подрядчиков – естественная защитная реакция на превратности бюджетного процесса. Консолидация позволила создать широкодиверсифицированные компании, способные пережить периоды спада военного финансирования и сохранить технологическую базу отрасли.

В-третьих, не нужно забывать, что рынок военных закупок настолько специфичен и забюрократизирован, что ожидать существенного прихода новых компаний, способных работать с бюрократией Пентагона не стоит. Устоявшиеся подрядчики рынка военных закупок призывают учитывать реальности и не мечтать о потоке малых инновационных поставщиков в дебрях правительственных инструкций, регулирующих закупочный процесс. Ведущий специалист в области военной экономики США М.Вайденбаум не устает критиковать излишнюю бюрократизацию закупочного процесса, обвиняя в этом как Пентагон, так и Конгресс. В частности, представители законодательной власти злоупотребляют социально-экономическим регулированием, предписывая военным подрядчикам закупать компоненты с высоким содержанием утилизированного сырья (забота об охране окружающей среды), покупать определенную часть продукции, произведенную в системе исправительно-трудовых колоний (забота о пенитенциарной системе), запрещают покупать импортные одежду и пластик (забота о домашних рабочих местах), и.т.д. Результатом подобной «заботы» Конгресса становятся раздутые издержки производства и сокращение эффективности выполнения военных программ.^III На этом основании военные подрядчики считают, что процесс консолидации не только будет продолжен, но и «морально» оправдан с их стороны.

В-четвертых, слияния и поглощения на уровне субпоставщиков вызываются процессами упорядочивания активов первичных подрядчиков, которым становится выгоднее иметь дело с немногими квалифицированными поставщиками, нежели с десятками (сотнями) мелких субподрядчиков. Тем самым субподрядчики активно включились в процессы консолидации. В целях выживания каждый стремится залезть «на ступеньку выше», а для этого приходится терять самостоятельность и продавать свой бизнес более крупному субподрядчику.

Создание дивизиона «Боевые самолеты» на базе «МИГ-Сухой» следует рассматривать в контексте глобального рынка истребителей, т.к. обе компании уже длительное время получают большую часть доходов от экспортных поставок и в этом смысле являются гораздо более глобализированными, чем их американские конкуренты Локхид-Мартин и Боинг. Классики теории организации отраслевых рынков установили, что в высокотехнологичных отраслях для нормальной окупаемости затрат на НИОКР необходимо, чтобы первые четыре компании обладали не менее 55-60% рынка, т.е. одна фирма в среднем – около 15%. Объединенная компания «МИГ-Сухой» рассчитывает на 20% мирового рынка и тем самым может занимать устойчивое олигополистическое положение на глобальном рынке, позволяющее осуществлять полномасштабные НИОКР и оставаться в числе лидеров НТП в данной сфере.

Важным аргументом в пользу консолидации «МИГ-Сухой» является необходимость противостояния монополизму поставщиков узлов и комплектующих второго и последующего звеньев технологической цепочки. Тем самым общий технологический процесс создания конечного продукта будет в больше степени напоминать правильный треугольник, стоящий на основании (рис.1), а не наоборот – на острие конца (рис.2).

Ситуация рис.2 характеризует состояние авиапромышленности все пореформенные годы, когда какой-либо производитель узлов мог диктовать свои условия двум конкурирующим компаниям – системным интеграторам.

Монополия на уровне системной интеграции боевых авиационных платформ должна благотворно воздействовать на формирование институциональной сети субподрядчиков, заинтересованных в распространении технологических инноваций. Специальное исследование^IV американских специалистов в области распространения инноваций в военной промышленности показало, что устойчивые субподрядные отношения с ведущим первичным подрядчиком положительно сказывалось на распространении инноваций, в то время как кооперационные отношения нескольких конкурирующих компаний оказались дестимулирующими для продвижения инноваций.

Опасность кооперационных проектов между конкурентами (столь популярная в деловой литературе тема стратегических альянсов) выражалась в том, что более слабый партнер использовал сотрудничество для того, чтобы обезопасить себя от потери доли рынка в пользу более продвинутого в технологическом плане партнера. Кроме того, данное исследование показало, что жесткая государственная политика регулирования военного контрактирования также благоприятно сказывалась на распространении инноваций. Авторы подчеркивают, что государство, выступая выразителем идей общественной пользы и альтруизма, способствует, пусть и под флагом милитаризма, тому, что компании в рамках своего замкнутого сетевого образования более интенсивно обмениваются идеями и технологиями, чем компании, не входящие в военно-промышленную сеть.

Тем самым, объединение «МИГ-Сухой» формирует стратегическое ядро сетевой структуры в военной авиационной промышленности, играющее решающую роль в создании добавленной стоимости. Центральная фирма сети, согласно исследованиям современных теоретиков сетевой организации бизнеса, выполняет следующие задачи:

• Сама формирует сеть, требует от партнеров большей активности, творчества и инициативы;
• Распространяет общие идеи бизнеса, т.к. обладает стратегическим видением, которое разделяют все участники сети. Успех укрепляет сотрудничество в сети, помогает расти партнерам, что приводит к формированию своеобразного цикла «ясность-успех- ясность-успех»;
• Развивает ключевые навыки и компетенции партнеров, стимулирует всех участников делиться опытом с остальными, что способствует росту добавленной стоимости по всей технологической цепочке;
• Поскольку стратегическому центру не свойственен синдром «изобретено не здесь», он смело заимствует инновации у других фирм сети;
• Поскольку сеть сильна настолько, насколько сильно слабейшее звено в сети, центральная компания поощряет дружеское соперничество между фирмами внутри сети;
• Центральная компания устанавливает стандарты коммуникаций и информационных потоков между участниками и автоматически контролирует информацию;
• Центральная компания устанавливает способы укрепления доверия внутри сети, гарантируя справедливое разделение полученной прибыли.

Ведущими факторами, способствовавшими формированию деловых сетей вокруг ведущих оборонных подрядчиков США в результате консолидации 90-х годов стали:

• Экспоненциальный рост технологической сложности разработки боевых платформ истребителей пятого поколения и соответствующий рост стоимости производства единицы (практически в 10 раз, F-16 – 25 млрд., F-22 – 250 млрд. долл.);
• Расширение масштабов использования информационных технологий: переход на электронные закупки, видеоконференции в сети, и пр.
• Повышение требований к технологической гибкости подрядчиков со стороны Министерства обороны, принуждение к развитию технологий «двойного» использования.

Очевидно, что подобные факторы существуют и в авиационной промышленности России. Разработка проекта истребителя 5-го поколения на базе Су-35 требует тесной координации всего оставшегося научно-технического потенциала отрасли, львиная часть которого сконцентрирована в КБ Микояна и Сухого. Ключевым мотивом консолидации двух отечественных компаний становится достижение синергетического эффекта при реализации проекта 5-го поколения истребителей. Подобным образом компания «Боинг» только за счет приобретения своего ближайшего конкурента «МакДоннел Дуглас» сумела существенно улучшить свои позиции в тендере на создание перспективного истребителя JSF.

В США завершение крупномасштабных слияний и поглощений в авиаотрасли позволило выдвинуть на первый план концепцию экономных (Lean) технологий для всемерного сокращения издержек и повышения ценовой конкурентоспособности. Применительно к взаимоотношениям с поставщиками концепция экономных технологий отражается в стратегии определения "направлении потока стоимости" (value stream map) – последовательности действий, необходимых для проектирования, заказа и доставки продукта, требуемого заказчику. Во всей цепочке действий необходимо найти те звенья, которые "создают стоимость", и те, которые "уничтожают стоимость". Задача предприятия – усилить роль первых, и отказаться от услуг вторых звеньев, иначе, укрепить отношения с поставщиками, использующими экономные технологии, и прекратить контрактные отношения с расточительными поставщиками.

Еще одним важным аргументом для создания дивизиона «Боевые самолеты» является генеральная тенденция роста значимости услуг в общем портфеле заказов современных авиакосмических концернов. Все ведущие американские и западноевропейские авиапроизводители осуществляют внутрифирменную реструктуризацию в целях усиления присутствия на рынках высокотехнологичных услуг, связанных с обслуживанием полного жизненного цикла боевых самолетов. Подобные услуги ценны тем, что обладают так называемым «противоциклическим» эффектом, т.е. компенсируют потерю доходов компаний в периоды спадов государственного оборонного заказа. Эффективное и быстрое выполнение данных услуг напрямую зависит от скорости координации действий всей цепочки производителей в рамках технологической сети.

2. Направление реструктуризации компаний в рамках дивизиона «Боевые самолеты». Уроки консолидации и последующей корпоративной реструктуризации ведущих оборонных подрядчиков США показывают, что стремление достичь одновременно всех или большинства целей (реализация эффекта масштаба, достижение эффекта синергии, текущая экономия на элементах постоянных издержек, диверсификация научно-промышленного потенциала) не может быть успешным. Внутрифирменная реструктуризация может осуществляться либо по революционной, либо по эволюционной модели. Соответственно, достижение таких целей, как реализация эффекта масштаба и экономия на постоянных издержках, в большей степени осуществляется за счет революционной модели. А эволюционная модель реструктуризации активов объединяемых компаний лучше способствует реализации эффекта синергизма и диверсификации.

Под термином «эволюционная реструктуризация» понимается непрерывный процесс структурных преобразований внутри хозяйствующего субъекта, направленный на реализацию генеральной стратегии (миссии) предприятия. Таким образом, эволюционная реструктуризация может складываться из совокупности стратегических (преимущественно) и оперативных преобразований, проводимых в соответствии с определенным планом.

Ведущие авиапроизводители США «Боинг» и «Локхид-Мартин» при осуществлении реструктуризации были вынуждены начать с революционных мероприятий по высвобождению персонала, устранения дублирующих технологических и производственных мощностей и других мероприятий, направленных на текущую экономию, которая была частично передана заказчику. В первые годы это приносило около 2 млрд. долл. экономии, что расценивалось как успех, однако в последующем было осознано, что «консолидационная экономия» не принесла ожидаемых результатов.

Опыт реструктуризации двух ведущих авиаконцернов США показывает, что обе фирмы быстро пережили первоначальный период увлечения децентрализованными схемами управления, когда они выделяли слишком большое количество структурных подразделений и наделяли их слишком большими полномочиями. Спустя 2-3 года после начала реструктуризации обе компании приняли решение о неуклонном сокращении стратегических бизнес-единиц и централизации управления.

Выбор эволюционной модели при создании «Боевой авиации» обусловливается необходимостью доведения всех программ на базе платформы МИГ-29, а также бережным отношением к человеческому потенциалу ввиду острейших проблем с квалифицированным персоналом в авиационной отрасли.

Реализация эволюционной модели реструктуризации означает сосуществование в течение определенного периода в рамках дивизиона двух основных стратегических бизнес-единиц – «МИГ» и «Сухой» – при одновременном переливе основного потенциала конструкторов и технологов в объединенную структуру разработчиков на базе «Сухого». Разработка технологий отечественного истребителя пятого поколения дает возможность выстроить такую цепочку технологических отношений с поставщиками авиапромышленной сети, которая будет характеризоваться не только сугубо техническими инновациями, но и организационно-управленческими нововведениями, такими как технологии «бережливого» производства, усовершенствованная логистика и пр.

Таким образом, Научно-технический центр на базе «Сухого» неизбежно наработает такой технологический и управленческий опыт, для которого площадка истребителя 5-го поколения будет узкой с точки зрения реализации всего позитивного потенциала. В задачи данного Центра будет входить осуществление трансферта технологий по остальным сборочным программам дивизиона и другим авиапрограммам ОАК. Поэтому следует предусмотреть такую организационную схему, при которой на базе научно-технического центра Сухого возникнет межотраслевая и междивизионная лаборатория по распространению инноваций для прочих дивизионов и предприятий ОАК. Опыт реструктуризации авиапромышленности США совершенно категорически указывает на необходимость внедрения таких межотраслевых подразделений – «Мастерская Фантом» в составе «Боинга» и «Мастерская Сканк» (Skunk Works) в составе «Локхид-Мартин». Разумеется, потребуется разработка специального финансово-экономического механизма выплаты вознаграждения дивизиону «Боевые самолеты» от распространения инноваций в рамках ОАК.

Проектируемый дивизион «Боевые самолеты» в составе ОАК в наибольшей степени напоминает Авиационное подразделение (Aeronautics) компании «Локхид-Мартин», в составе которого выделяются следующие направления бизнеса: «Боевые самолеты», (основные программы – истребители Ф-16, Ф-22, Ф-35, т.е. 74% доходов подразделения в 2008 г.); «Авиамобильность» (транспортная авиация, включая самолеты-заправщики, 13%); «Передовые исследования и разработки и прочие виды деятельности» (осуществляет разработки и распространяет инновации в технологиях, имеющих применение как для сектора боевой, так и транспортной авиации; включает также Подразделение глобальной устойчивости, занимающееся логистикой, инжинирингом, обслуживанием и ремонтом всех указанных самолетов, 13%).

Основываясь на опыте западных компаний «управления через ключевые компетенции», целесообразно при создании дивизиона «Боевые самолеты» и выделения стратегических бизнес-единиц (СБЕ) сконцентрироваться на ключевых компетенциях «МИГа» и «Сухого». Представляется, что подразделение МИГа должно постепенно сконцентрироваться на тех видах деятельности, которые будут в наименьшей степени связаны с обслуживанием центральной программы всего дивизиона – на истребителе 5-го поколения. Возможно, на базе МИГа стоит развивать такие направления деятельности, как: комплексы средств обучения (боевые симуляторы), включая технологическое субподрядное сотрудничество с программой учебно-боевого истребителя Як; комплекс маркетинговых услуг по всем типам истребителей, производимых ОАК; развитие сети зарубежных представительств, логистика и ремонт. Тем самым МИГ должен постепенно эволюционировать в направлении субдивизиона «Передовые исследования и разработки и прочие виды деятельности» «Локхид-Мартин». Группировка всех основных производственных мощностей МИГа в московском регионе с самым высоким уровнем развития инфраструктуры способствует развитию именно научно-технических, инфраструктурных, логистических направлений деятельности.

Рис.3. Организационная структура дивизиона «Боевые самолеты» в результате эволюционного варианта реструктуризации.

Таким образом, нами предлагается следующая перспективная организационная структура дивизиона «Боевые самолеты» в результате осуществления первоначального этапа реструктуризации (рис.3).