Развитие военно-промышленных корпораций США в 2000-е годы

После событий 11 сентября 2001 г. в развитии оборонной индустрии и военно-промышленных компаний США наметились некоторые новые тенденции. Они касаются как факторов спроса, так и предложения на продукцию военного назначения. С одной стороны, на стороне спроса появились новые факторы развития, связанные с наращиванием затрат правительств и частного сектора на безопасность и информационные системы слежения и оповещения. Возрастают расходы бюджета на закупку вооружений, изменилась структура спроса на экспортных рынках военной продукции. Наконец, продолжающаяся война в Ираке и Афганистане одарила новыми заказами лидеров военного бизнеса США. С другой стороны, предложение рынка действует в направлении реструктуризации и консолидации оборонных компаний.

1. Конец эпохи мегаслияний (1992-2002). В статье [1], подводя итоги процессам консолидации оборонной промышленности США 90-х гг., мы сделали вывод о формировании к 1999 г.  четырех крупнейших военно-промышленных мегакомпаний – «Локхид-Мартин», «Боинг», «Рэйтион», «Дженерал Дайнэмикс», – которые захватили основную часть первичных подрядов Пентагона. Две первые компании в этом списке с ежегодными объемами военных заказов свыше 10 млрд. долл. стали универсальными мегаконцернами с крупнейшими портфелями заказов в наиболее доходных сферах военного бизнеса – в авиакосмических системах. На тот момент казалось, что генеральная «перетряска в верхах» закончилась, и достигнутый уровень концентрации и централизации военного производства является критическим для американской военной промышленности, особенно после запрета намечавшегося грандиозного слияния «Локхид-Мартин»–«Нортроп-Грумман». С точки зрения антимонопольного законодательства эта сделка выглядела неприемлемой по уровню достигаемой горизонтальной интеграции в сфере производства военной авиации.

В то время казалось, что эпоха мегаслияний закончена, крупнейшие подрядчики «отфильтровались» и им остается «добирать» крупицы потенциала конкурентоспособности за счет покупок мелких фирм на третьестепенном уровне технологической цепочки. Однако события последующих лет показали, что резервы концентрации военной промышленности на самом высоком уровне еще не исчерпаны.

Летом 2002 г. американскими и европейскими структурами была одобрена и в декабре этого же года окончательно состоялась сделка по поглощению пятым подрядчиком Пентагона за 2001 г. «Нортроп-Грумман» (далее НГ) восьмой компании списка подрядчиков ТРВ. Сумма сделки – 13.3 млрд. долл. Она слагается из покупки акций ТРВ на сумму 7,8 млрд. долл. и зачета долга на 5,5 млрд. долл. Результат – переход НГ на второе место в списке подрядчиков с объемами продаж 26-27 млрд. долл. Компания становится основным первичным подрядчиком в сферах военно-космических систем и информационных технологий [2].

Разумеется, сделка вызвала большую озабоченность со стороны как представителей государства, так и конкурентов по бизнесу. Укрупнение НГ означает повышение степени вертикальной интеграции на многих рынках. Неудачливый конкурент НГ по поглощению ТРВ компания «Локхид-Мартин» выразила обеспокоенность тем, что ТРВ является её субподрядчиком по многим проектам. Компании ТРВ приходится распродавать некоторые свои подразделения, чтобы не подвергаться антимонопольному преследованию. Так, авиационные подразделения на сумму 1,5 млрд. долл.  продаются компании «Гудрич», а сектор автомобильных подразделений на сумму 10 млрд. долл. расщепляется и распродается после завершения поглощения.

Сделка НГ-ТРВ как бы завершила десятилетнюю (1992-2002 гг.) эпоху трансформации НГ из «В-2 Компани» в диверсифицированную фирму боевых управляемых систем («Нортроп-Грумман» является первичным подрядчиком по программе бомбардировщика В-2, который в начале 90-х приносил основную часть доходов компании). Основные направления бизнеса НГ кроме истребителей и бомбардировщиков теперь включают радары и навигационное оборудование, лазерное оружие, межконтинентальные баллистические ракеты и ракетные системы, атомные подводные лодки и авианосцы, производимые подразделением Ньюпорт Ньюс, и услуги по обучению персонала Пентагона и дружественных США режимов. Фактически НГ становится самой универсальной компанией среди подрядчиков Пентагона. Ни одна другая военно-промышленная фирма, включая гигантов «Локхид-Мартин» и «Боинг», не может похвастаться столь широким набором направлений бизнеса.

Кент Креза, главный управляющий НГ в период трансформации, поставил и выполнил стратегическую задачу – направить компанию в сферу военной электроники и системной интеграции. Пришедший ему на смену Рональд Щюга, бывший глава поглощенной ТРВ, сконцентрировался на следующей стадии эволюции НГ – соединить все технологические сокровища компании так, чтобы она извлекла конкурентные преимущества от объединения. Иными словами, добиться эффекта синергии от слияний.

Разумеется, это очень непростая задача и основные конкуренты НГ – «Локхид-Мартин», «Рэйтион», которые также прошли стадии агрессивных слияний и поглощений в 90-е гг., – столкнулись с проблемами «упорядочивания активов», т.е. интеграции приобретенных компаний в единую структуру. Одним из преимуществ НГ в этом плане является большая финансовая гибкость, т.к. за период приобретений компания ухитрилась не наделать больших долгов. В частности, приобретение ТРВ произошло не за наличные, а  за счет эмиссии акций НГ. Другим преимуществом НГ является наработанный опыт интеграции такого классического конгломерата, каковым являлся ранее приобретенный «Литтон» – компания, состоявшая из 28 технологически разобщенных и крайне децентрализованных подразделений. Задача «переваривания» ТРВ в этом плане предстает как более легкая. Руководство НГ наметило для этого 300 конкретных задач, затрагивающих каждую функциональную область [3].

И все-таки сделка НГ-ТРВ оказалась эпохальной для всей истории мегаслияний в американской военной промышленности в период после завершения Холодной войны. Перераспределение и «утряска» активов компаний, принадлежащих к «высшей лиге» оборонного рынка, действительно завершилась. «Большая Четверка» превратилась в «Большую Пятерку» диверсифицированных оборонных мегакомпаний или «системных интеграторов», т.е. финальных сборщиков современных систем вооружений, львиная доля которых относится к авиакосмической отрасли. В российском оборонном лексиконе подобные компании называются «финишёрами», объединяющими сотни компаний-поставщиков, производящих мелкие узлы и комплектующие для финальной сборки.

Рассмотрим подробнее тенденции и направления продолжающейся консолидации военно-промышленной базы США на уровне ведущих подрядчиков.

2. Гиганты сосредотачиваются на очагах будущего роста. Доминирующее направление бизнес-стратегий ведущих гигантов оборонного бизнеса – сосредоточение на механизмах внутреннего роста и наращивание кэш-флоу для повышения капитализации вместо агрессивных слияний конца 90-х. Причинами этого являются, очевидно, уже весьма высокой уровень вертикальной и горизонтальной интеграции, достигнутый ведущей пятеркой, активизация антимонопольной практики правительства и стремление упорядочить новоприобретенные активы для создания конкурентоспособных структур.

Лидер рынка военных закупок США, корпорация «Локхид-Мартин», например, отказалась от первоначально заявленной борьбы за приобретение ТРВ (которую, как известно, купила затем «Нортроп-Грумман») под влиянием как прозрачных намеков правительства, так и аналитиков фондовых и инвестиционных агентств, один из которых следующим образом высказался по поводу отказа от ТРВ: «Компания набрала хороший ход, который, надеюсь, не будет прерван каким-либо приобретением. Не могу представить, что они (т.е. руководство компании – С.Т.) совершат подобную ошибку в данный момент» [4]. Следствием отказа от распыления усилий является устойчивый рост всех основных показателей дохода и прибылей в последние годы.

Сосредоточение на внутренних источниках роста заставило компанию избавляться от непрофильного бизнеса. В 2002 г. фирма объявила, что намерена покинуть рынок глобальных коммуникаций и для этого распродает свои доли в таких консорциумах как «Интелсат» (24%), «Инмарсат» (14%), «Нью Скайс» (14%). Кроме этого, компания намеревалась продать еще два подразделения в этом секторе бизнеса на сумму 100 млн. долл. [4].

И все же привлекательность быстрого наращивания активов за счет новых приобретений на быстрорастущих сегментах рынка периодически толкает компанию на попытки новых покупок. Так, в 2003-2004 гг. «Локхид-Мартин» (далее ЛМ) почти завершила сделку по приобретению фирмы «Титан», крупнейшего подрядчика на рынке оборонных информационных технологий с объемом продаж 1,75 млрд. долл. в 2003 г.

Учитывая огромную привлекательность и перспективность приобретаемой фирмы для своего бизнеса, ЛМ намеревалась заплатить огромную премию – 30% к цене акций «Титана» на фондовой бирже. Общий объем сделки оценивался в 2,4 млрд. долл., причем половина уплачивалась наличными и половина акциями ЛМ. Таким образом, превышение покупной цены над годовыми продажами «Титана» составляло 1,2 раза, над прибылями до уплаты налогов – 13,4 раза. Подобные коэффициенты, по наблюдениям фондовых аналитиков, являются наиболее высокими за всю историю слияний военно-промышленных компаний [5].

Сама же приобретаемая компания демонстрировала удивительные темпы роста в последние годы. Ее объем продаж еще в 1996 г. составлял немногим более 200 млн. долл.; он вырос до более 1 млрд. в 2000 и 1,75 млрд. долл. в 2003 г. При этом 85% своих доходов «Титан» получает от Министерства обороны и 15% от других правительственных разведывательных агентств, т.е. он почти не работает на негосударственном  рынке.

Один из секретов успеха компании состоит в том, что на рассматриваемом  рынке информационных и управляющих систем для правительственных ведомств решающее значение имеет гибкость и быстрота реакции на меняющиеся возможности бизнеса. Не только «Титан», но и ряд других средних по объемам продаж компаний имеют здесь конкурентное преимущество над гигантами.

И все же привлекательное для ЛМ приобретение пришлось оставить летом 2004 г., поскольку «Титан» оказался замешанным в ряде коррупционных скандалов, связанных с подкупом зарубежных должностных лиц. Тем не менее, ЛМ не оставляет попыток усилить свое присутствие на рынках правительственных информационных услуг, потому что данный сегмент растет значительнее быстрее, чем рынок военных самолетов и кораблей [6].

Корпорация «Рейтион», ведущий ракетный и электронный концерн, опираясь на свою обширную технологическую базу в сфере информатики, делает акцент на стратегии коммерциализации технологий. Несмотря на то, что история конверсии и коммерциализации военных технологий с начала 90-х гг. дала гораздо больше отрицательных, чем положительных примеров, фирма считает, что может последовать за удачливыми в этом деле «Хьюз Электроникс», «Дженерал Электрик», «Рокуэлл» и ТРВ. В 2001 г. «Рейтион» учредила дочернюю компанию «Рейтион Коммершиал Венчурес» (RCVI) для поиска внутри фирмы потенциально привлекательных для коммерческого использования технологий оборонного профиля. Каждую рассматриваемую технологию «процеживают» сквозь жесткое сито критериев:

·     действительно ли данная технология отвечает неудовлетворенным потребностям рынка;

·     увеличивает ли технология добавленную стоимость у потребителей;

·     каковы размеры рынка;

·     сможет ли бизнес, созданный на основе технологии принести прибыли, в 10-20 раз превышающие затраты венчурного капитала на его создание;

·     как быстро растет рынок;

·     каковы конкурентные риски;

·     каковы технологические риски;

·     каковы финансовые риски;

·     в каком состоянии будет рынок, когда технология коммерциализируется.

Те предложения, которые проходят отбор, продвигаются к следующей фазе, на которой RCVI проводит более основательное обследование, ведя переговоры с перспективными заказчиками и признанными экспертами рынка. Наконец, те венчурные технологии, которые подготовлены к пилотной стадии, выделяются в отдельные подразделения или лицензируются в зависимости от наиболее подходящего способа достижения коммерческого успеха. Партнером-инвестором компании становятся  специальные венчурные фирмы, финансирующие новые технологические проекты. Одна из таких компаний, «Оук Хилл Венчур Партнерс», намерена даже установить долгосрочные отношения с «Рейтион», учитывая его богатые технологические возможности [7].

Дополняющим элементом стратегии коммерциализации для «Рейтион» становится создание совместных венчурных предприятий с другими технологическими компаниями для совместной коммерциализации технологий.

Однако принципиально новым для «Рейтиона», как и для других гигантов оборонного бизнеса, становится стратегия заключения долгосрочных альянсов с крупнейшими компаниями в сфере информационных технологий. В 2003 г. «Рейтион» заключил подобный стратегический альянс сроком на пять лет с ИБМ с целью создания новых элементов информационных систем для военного применения. Это соглашение нацелено на увеличение технологических компетенций «Рейтиона» в сфере военной электроники за счет сотрудничества с ИБМ в таких сферах, как производство чипов, разработка программного обеспечения, сетевая интеграция архитектуры мощных компьютеров.

Данный альянс – один из явных примеров укореняющейся среди военно-промышленных компаний стратегии готовности к будущему росту. Компании стремятся расширить свои ключевые компетенции так, чтобы предугадывать будущие потребности потребителя и тем самым создавать устойчивые конкурентные преимущества. Эта стратегия исходит из непрерывно усложняющихся информационных систем, требующихся заказчику (правительственному ведомству) [8].

Стратегия поглощений мелких бизнесов в сферах, соответствующих ключевым компетенциям компании, возродилась в начале десятилетия после того, как были «разрулены» тревожные вопросы конца 90-х, касающиеся повышения производственной эффективности и сокращения задолженности. С 1997 г. «Рейтион» распродал непрофильных активов на сумму 2,5 млрд. долл., осуществил управленческую программу повышения производственной эффективности, и тем самым сократил свой чистый долг с 11 млрд. в 1998 до 6 млрд. долл. в 2002 г. Тем не менее, в компании остаются существенные резервы для улучшения оперативной деятельности. Это касается как продолжающейся управленческой программы «Six Sigma», так и избавления от подразделения по выпуску бизнес-самолетов «Рейтион Эйркрафт», которое тащит назад всю компанию своей низкой производительностью и плохими финансовыми показателями [9].

Корпорация «Дженерал Дайнемикс» (далее ДД), для которой основными сферами бизнеса традиционно являются ракетные системы (Стингер, Трайдент, Томогавк, Атлас), танк «Абрамс», атомные подводные лодки, соучастие в программе истребителя Ф-16, начиная с 2002 г., также решила серьезно углубиться на рынки информационных систем безопасности. Для этого ДД в августе 2003 г. решилась на эпохальное приобретение крупного правительственного подрядчика «Веридиан» за 1,2 млрд. долл. наличными. «Веридиан», показывавшая 15-20-процентные квартальные темпы роста, это компания из разряда «интеллектуальных электростанций» с богатейшими запасами «рудников интеллектуального богатства», столь необходимыми ДД для усиления своих позиций на рынке правительственных информационных систем. Приобретаемая компания почти полностью будет интегрирована в подразделение Информационных систем и технологий ДД, причем объединяемые активы почти не дублируют друг друга. Присоединение «Веридиана» чрезвычайно усилит возможности ДД в технологиях обнаружения и разведки, особенно в сегментах моделирования и симуляции. ДД сразу становится одним из наиболее сильных конкурентов на рынке информационных услуг для правительства.

Подразделение информационных систем и технологий, созданное только в 1997 г. как непрофильное для основного бизнеса фирмы, за несколько лет превратилось в крупнейшее из пяти существующих подразделений фирмы с 30-процентным объемом продаж в 2003 г. или почти 5 млрд. долл.  В 2002 г. доля этого подразделения составляла 27%, а в 2001 – 21%.

Подобным темпам роста способствовали и другие наряду с «Веридианом» приобретения фирмы 2003 года. В марте того же года ДД приобрела «Креатив Технолоджиз», занимающуюся инжинирингом, интеграцией и разработкой  программного обеспечения для разведывательных систем Министерства обороны. В сентябре была прикуплена «Диджитал Системз Ресерчиз», производящая системы наблюдения для подводных лодок и надводных кораблей. В целом за период с 1998 г. по март 2006 г. ДД совершила 29 сделок по приобретению более мелких компаний, пропустив вперед по этому показателю только лишь совершенно немыслимую фирму «Л-3 Комъюникэйшонс», скупившую 50 электронных компаний и вырвавшуюся к 2005 г. на шестое место в списке авиакосмических подрядчиков [10], сразу вслед за «Большой Пятеркой» [11].

Одновременно с диверсификацией на информационном рынке и повышением зависимости от оборонных и правительственных программ для ДД снижается значимость такого коммерческого бизнеса как подразделение по производству бизнес-самолетов «Галфстрим Эйрспэйс», т.к. этот сектор переживает серьезный спад [12].

В настоящее время корпорация ДД состоит из пяти основных подразделений. Кроме вышеотмеченного подразделения Информационных систем и технологий, компания включает Аэрокосмическое, оборонительных систем, морских систем и ресурсное подразделения. Последнее носит вспомогательный для фирмы характер и занимается угледобычей и производством строительных материалов.

Второе место по общим доходам занимает подразделение Оборонительных систем с объемом продаж 4.1 млрд. долл. Оно производит танки, бронетранспортеры, ракеты и необходимые компоненты к ним (броня, ракетное топливо и пр.), а также инжиниринговые услуги и разработки. Корпорация усилила данное подразделение в 2003 г. за счет ряда важных приобретений. В марте была приобретена компания «Дженерал Моторз Дифенс», с которой до этого ДД заключила соглашение о совместном предприятии по производству семейства трансформируемых бронированных транспортных средств семейства «Страйкер» для Министерства обороны США и для других стран. В сентябре была приобретена «Интерконтиненталь Мануфэкчуринг Компани», являющаяся подразделением компании «Датрон», производящая оболочки бомб. В октябре была приобретена немецкая компания «Стейер Даймлер», производящая боевые транспортные машины. После этого приобретения был реорганизован весь европейский бизнес наземных транспортных средств в единое подразделение с центральным офисом в Вене (Австрия).

Преуспевание ведущих авиакосмических компаний США в 2005-2006 гг. иллюстрирует следующая табл.1.

 

Таблица 1. Доходы и прибыли крупнейших авиакосмических компаний США в 2005 -06 гг.

 

№	Компания	Доход		Чистая прибыль
		Третий квартал 2006, млрд. долл.	Прирост к соответствующему периоду прошлого года, %	Третий квартал 2006, млн. долл.	Прирост к соответствующему периоду прошлого года, %
1	Боинг	14,7	19	694	-31
	В т.ч. оборонное подразделение	7,8	4	879	-33
2	Л-М	9,6	4	629	47
3	Н-Г	7,4	2	302	3
4	ДД	6,1	15	438	17
5	Рэйтион	5,7	7	321	41
6	Л-3 Комъюникэйшонс	3,1	24	164	21
9	Хониуэлл Аэроспэйс	2,9	9	501	17
7	УТС Пратт энд Уитни	2,8	15	443	17 (операционная прибыль)
8	Текстрон	2,8	18	169	(убытки 164 млн. долл)
10	Гудрич	1,4	5	102	67

Источник: [13].

 

Отрицательные показатели прибыли компании «Боинг» в табл.1 отражают списание убытков на одну неудачную венчурную компанию и единовременные налоговые отчисления. Без учета этих неудач скорректированные доходы Боинга выросли за анализируемый период на 236%!

Ведущее положение американских концернов среди всех ведущих оборонных компаний Запада иллюстрирует табл.2.

 

Таблица 2. Ведущие оборонные подрядчики стран Запада по объему продаж в 2007-2008 гг., млн. долл.

Ме сто в 2008 г.	Компания	Страна	Оборонные продажи в 2008 г.	% оборонных продаж в общем объеме продаж	Место в 2007 г.	Оборонные продажи в 2007 г.
1	Lockheed Martin	США	39550	92.5	1	38513.0
2	BAE Systems	Англия	32667	95.1	3	29800.0
3	Boeing	США	31082	51	2	31175.0
4	Northrop Grumman	США	26579	78.4	4	24497.0
5	General Dynamics	США	22854	78	5	21519.0
6	Raytheon	США	21551.8	93	6	19809.9
7	EADS	ФРГ-Франция-Испания	16206.6	25.5	7	12241.3
8	L-3 Communications	США	12159	81.6	8	11239.0
9	Finmeccanica	Италия	10219	46.2	9	9861.0
10	United Technologies	США	9975.8	17	10	8761.4

Источник: [14].

 

Второе место английского концерна «ВАЕ-системс» обеспечено продажами на американском рынке. Эта корпорация давно уже стала поистине глобальной, т.к. операции вне Великобритании приносят ей подавляющую часть общих продаж. Так что английскую «ВАЕ-системс» можно считать частью американского ВПК. Среди первой десятки мы видим только два крупнейших европейских концерна: ЕАДС – фактически это Министерство авиационной промышленности объединенной Европы; итальянская Финмекканика – крупнейшая государственная холдинговая компания в области электроники и смежных отраслей (аналог Ростехнологий в России). Остальные компании – американские и среди них на первых местах авиакосмические концерны и связанные с ними технологически электронные и информационные компании.

Таким образом, крупнейшие американские авиакосмические компании – правительственные подрядчики, и они демонстрируют уверенные финансовые показатели.

Теперь рассмотрим подробнее основные рынки – источники роста военных подрядчиков.

3. Факторы роста рынков военно-промышленных компаний. Расходы на обеспечение безопасности в США – гиперрастущий сегмент рынка для оборонных компаний, особенно в сферах электроники и информационных технологий. По имеющимся оценкам, валовая стоимость затрат на безопасность всех секторов американской экономики в 2003 г. составила от 93 до 138 млрд. долл. Федеральное правительство затратило 32,6 млрд., правительства штатов – 5-10 млрд., местные органы власти – 9-19 млрд., и частный сектор – 45-76 млрд. долл. Причем, по мнению аналитиков компании «Делойт Консалтинг», многие компании частного сектора еще недооценивают угрозы со стороны террористических организаций, так что их затраты в ближайшие годы должны возрасти [15].

Важный фактор роста спроса на рынке военных закупок и одновременно дальнейшей консолидации военно-промышленной базы – это растущие расходы федерального правительства на информационные услуги, являющиеся составной частью мероприятий по обеспечению безопасности. Аналитики оценивают ежегодные темпы роста этого рынка в 4-5%. Его ежегодный объем – 50-60 млрд. долл., из которых 24 млрд. приходится на Пентагон. Эти затраты являются отражением долгосрочной стратегии Пентагона по превращению информации в оружие. В целом же рынок правительственных закупок в области предоставления технических и информационных услуг оценивается в 120 млрд. долл. Доля рынка, доступная частным подрядчикам, оценивается в 80 млрд. Рост этого рынка обусловливается такими факторами, как: 1) возрастание значения практики аутсорсинга; 2) необходимость модернизации многих технико-информационных систем; 3) реформа сферы государственных закупок; 4) наконец, вышеуказанный фактор возрастания значения информационный безопасности [16].

Вспоминая лексикон отечественных военных экономистов времен Холодной войны, можно с полным правом отметить, что «золотой дождь», проливающийся на военных подрядчиков, правомерно сравнить  разве что с периодом Второй Мировой войны и «рейгановским подъемом» начала 80-х. Счастливые времена для военных подрядчиков складываются из бюджета закупок Пентагона, включающих расходы на войну в Ираке и Афганистане, и бюджета недавно образованного Министерства внутренней безопасности.  Оборонные расходы Пентагона выросли за 2000–2006 гг. на 55% в реальном выражении.

Табл.3 иллюстрирует эффект влияния начала войны в Ираке на «благосостояние» американских оборонных подрядчиков.

 

Таблица 3. Ведущие подрядчики Министерства обороны США,  2000-2003 гг.

№ в 2003 г.	Компания	Стоимость контрактов, млрд. долл.
		2000	2001	2002	2003
1	Локхид-Мартин	15,1	14,6	17,0	21,9
2	Боинг	12,0	13,3	16,6	17,3
3	Нортроп-Грумман	5,8	5,2	8,7	11,1
4	Дженерал Дайнэмикс	4,2	4,9	7.0	8,2
5	Рэйтион	6,3	5,5	7,0	7,9
6	Юнайтед Технолоджиз	2,1	3,4	3,6	4,5
7	Халибёртон	-	-	1,6	2,8
8	Дженерал Электрик	1,6	1,7	5,6	3,9
9	Сайенс Эпликэйшенс	1,5	1,7	2,1	2,6
10	Компъютер Сайенсиз	1,2	0,8	0,8	2,5

Источник: составлено автором по [17-18].

 

Данные табл.3 показывают, что наиболее выигравшие от развертывания военной компании в Ираке наряду с гигантами «Локхид-Мартин», «Нортроп-Грумман» оказались две наукоемкие фирмы в самом конце списка, и, конечно же, «родная» фирма вице-президента Дика Чейни строительная компания «Халибёртон», чей фантастический взлет за два года не укладывается в моральные представления  взаимоотношений власти и бизнеса. Почти 4 млрд. долл. продаж этой компании в 2003 г. складываются в основном из инфраструктурных проектов в Ираке. Кроме того, фирма строит военные базы в Узбекистане, тюрьмы в Гуантаномо. Как едко отмечает Фрида Берриган, представительница Института мировой политики в Нью-Йорке, «везде в мире, где Министерство обороны хочет что-нибудь построить, вы увидите «Халибёртон», работающую по контракту «издержки-плюс». И эти миллиарды только вершина айсберга» [19].

 Компания №9 в списке подрядчиков также занимается предоставлением высокотехнологичных услуг, связанных с обеспечением безопасности проамериканского режима в Афганистане и контроля наркотрафика в Колумбии. Последняя компания списка задействована в сфере услуг всем, начиная от сбора разведывательной информации и заканчивая исследованиями последствий ракетных атак на иракские объекты. Фактически компания выступает как место размещения 150 ключевых иракских ссыльных деятелей, которых американская администрация внедряет на важнейшие управленческие посты в системе государственной власти Ирака. 

4. Оценка уровня концентрации и перспективы консолидации  оборонной промышленности. Оценивая достигнутый уровень консолидации и концентрации военной промышленности США, можно считать его исключительно высоким за все время наблюдений. Например, индекс рыночной концентрации CR4 (доля крупнейших четырех компаний на рынке) в 2002 г. составил 50%, CR10 – 63%. Индекс Херфиндаля-Хиршмана за десятилетие 1992-2002 практически удвоился с 322 до 687 [20].

Подобная динамика вызывает серьезную озабоченность в государственных органах власти и академическом сообществе. Возникают опасения двоякого рода. Во-первых, злоупотребления укрупняющихся гигантов своим возрастающим влиянием доходят вплоть до монополистической практики. Во-вторых, идет деградация инновационного потенциала военно-промышленной базы из-за возрастания барьеров входа на рынок военных закупок и сокращения притока новых технологически продвинутых фирм. Оба негативных следствия роста концентрации военной промышленности результируются в снижение уровня конкуренции на рынке военных закупок.

Подобные рассуждения далеко не новы. Известно, что периодически система военных закупок США перетряхивается в русле усиления конкуренции. Однако именно беспрецедентный рост концентрации в последние годы заставляет переоценить известные суждения.

В настоящее время трудно найти в кругах Пентагона и других органах государственной власти США официальное лицо, которое бы приветствовало продолжение концентрации подрядчиков. В отличие от периода начала и середины 90-х годов, когда в условиях продолжительного снижения бюджета закупок слияния и поглощения ведущих подрядчиков не только приветствовались, но и серьезно стимулировались правительством [21], в 2002 г. руководитель Военно-воздушных сил США Дж. Роше на крупномасштабном совещании с представителями военных подрядчиков откровенно высказывался о том, что авиакосмическая отрасль сверхконсолидирована: «Я не считаю, что правительство сможет управлять монополией или асимметричной дуополией и извлекать инновации из этих структур. У нас просто нет соответствующего набора стимулов и поощрений» [22].

C другой стороны, представители военных подрядчиков и их адвокаты из консалтинговых компаний выдвигают несколько контраргументов в пользу не только достигнутого уровня концентрации, но и его дальнейшего роста.

Во-первых, совершенно не очевидно, что конкуренция в закупках, т.е. закупки одного и того же вида оружия у двух и более фирм, приносит выгоды в виде снижения издержек и сокращения сроков поставок. Например, конкурентные программы закупок истребителя F/A-22, штурмовика А-12, бомбардировщика В-2 не укладывались в намеченные стоимостные ориентиры и операционные характеристики. Например, общие затраты на разработку F/A-22 были превышены на 7 млрд. долл. – с планировавшихся 17 до фактических 24 млрд. долл. в ценах 1990 г.  А сроки разработки были превышены в полтора раза – 155 месяцев вместо запланированных 100. В специальном докладе «РЭНД-корпорейшн» отмечается, что одной из причин этих неудач стала «конкурентная разработка и интеграция всех аспектов F/A-22». Другая причина состояла в начальной нереалистичной оценке технических проблем, с которыми пришлось столкнуться командам разработчиков при конструировании планера, авионики и двигателя [23]. Напротив, такие известные и успешные программы закупок, как F-4 и В-52 осуществлялись у единственного подрядчика. Последняя крупная удача в этом направлении – программа модернизации истребителя F/A-18E/F, полностью выполненная как по срокам, так и по стоимости.

 Во-вторых, представители бизнеса указывают, что укрупнение ведущих подрядчиков – естественная защитная реакция на превратности бюджетного процесса. Консолидация позволила создать широкодиверсифицированные компании, способные пережить периоды спада военного финансирования и сохранить технологическую базу отрасли.

В-третьих, не нужно забывать, что рынок военных закупок настолько специфичен и забюрократизирован, что ожидать существенного прихода новых компаний, способных работать с бюрократией Пентагона не стоит. Устоявшиеся подрядчики рынка военных закупок призывают учитывать реальности и не мечтать о потоке малых инновационных поставщиков в дебрях правительственных инструкций, регулирующих закупочный процесс. Ведущий специалист в области военной экономики США М.Вайденбаум не устает критиковать излишнюю бюрократизацию закупочного процесса, обвиняя в этом как Пентагон, так и Конгресс. В частности, представители законодательной власти злоупотребляют социально-экономическим регулированием, предписывая военным подрядчикам закупать компоненты с высоким содержанием утилизированного сырья (забота об охране окружающей среды), покупать определенную часть продукции, произведенную в системе исправительно-трудовых колоний (забота о пенитенциарной системе), запрещают покупать импортную одежду и пластик (забота о домашних рабочих местах) и т.д. Результатом подобной «заботы» Конгресса становятся раздутые издержки производства и сокращение эффективности выполнения военных программ [23]. На этом основании военные подрядчики считают, что процесс консолидации не только будет продолжен, но и «морально» оправдан с их стороны.

В-четвертых, процессы слияний и поглощений на уровне субпоставщиков вызываются  процессами упорядочивания активов первичных подрядчиков, которым становится выгоднее иметь дело с немногими квалифицированными поставщиками, чем с десятками (сотнями) мелких субподрядчиков. Тем самым субподрядчики активно включились в процессы консолидации. В целях выживания каждый стремится залезть «на ступеньку выше», а для этого приходится терять самостоятельность и продавать свой бизнес более крупному субподрядчику. Так, представитель крупнейшего быстрорастущего субподрядчика в сфере военной электроники компания L-3 заявляет, что каждый день несколько мелких фирм с оборотом 100-300 млн. долл. предлагают поглотить их [22].

Табл.4 показывает, что успокоившийся к 2003 году рынок слияний и поглощений оборонных компаний вновь взметнулся в 2005 г.

 

Таблица 4. Объем сделок по слияниям и поглощениям оборонных компаний в 2001–2006 гг., млрд. долл.

Год	Сектор рынка
	Аэрокосмический и оборонный	Правительственные услуги
2001	23,2	3
2002	26,2	6,9
2003	10,4	4,6
2004	16,7	5,8
2005	31,6	9,9
2006 (январь- август)	21,0	4,2

Источник: [24].

 

Важно отметить, что количественный рост объемов сделок сопровождается улучшением их «качественных» показателей, выражающихся в показателе «отношение размера сделки к EBITDA» (EBITDA – доход до уплаты процентов, налогов и амортизационных отчислений). Согласно исследованию инвестиционного банка «Jefferies Quaterdeck», специализирующегося на авиакосмической промышленности, в 2006 г. данный показатель составил 14,9 против 10,9 в 2001 г. в секторе аэрокосмических и оборонных продаж, тогда как в секторе правительственных услуг рост еще более впечатляющий – 14,8 против 7,9 [10].  Практически это означает, что покупатель выплачивает растущую цену за приобретаемый бизнес, т.к. растет срок окупаемости затрат на приобретение. Значение показателя «размер сделки/ EBITDA»=10,9 фактически означает, что покупка окупится через 11 лет, а 14,9 – через 15 лет при нынешнем уровне доходов фирмы. Следовательно, покупатель рассчитывает на рост доходов компании, верит в её перспективность, в частности, рассчитывает на комплиментарность приобретаемых и имеющихся активов, что позволит извлечь синергетический эффект от сделки. Только в таком случае он согласен переплатить за приобретаемый актив.

Итак, фондовый рынок США, играющий роль коллективного мозгового центра экономики США, высоко оценивает перспективы компаний, работающих на оборону и правительство страны. Следует ожидать продолжения процессов концентрации и консолидации оборонных компаний, что может являться необходимым организационным звеном для перехода к реализации технологических инноваций, накопленных на этапе исследований и разработок.

Не являются ли описанные в данной статье тенденции отражением закономерности освоения высокотехнологичными компаниями США технологий нового – шестого, постинформационного – технологического уклада?

Этот важный вопрос требует другого серьезного исследования.

 

Литература

 

1. Толкачев С.А. Реструктуризация и консолидация оборонной промышленности США// «США-Канада: экономика, политика, культура», 2001, № 1.

2. Aviation Week  @ Space Technology (далее AWST), July 8, 2002, P.24.

3. AWST, Febr. 24, 2003, p.32.

4. AWST, April 29, 2002, p.63.

5. AWST, Sept. 22, 2003, p.37.

6. AWST, July 5, 2004, p.38.

7. AWST, April 22, 2002, p.48.

8. AWST, August 11, 2003, p.34.

9. AWST, Febr. 25, 2002, p.84.

10. Anselmo J. Buy High. AWST, October 2, 2006, p.65.

11. AWST,  October 30, 2006, p.37.

12. AWST, June 16, 2003, p.70.

13. AWST,  October 30, 2006, p.37.

14. 2009 Industry Outlook: Aerospace & Defense (http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Insights/Browse-by-Content-Type/research/Aerospace-Defense-Research/article/5ad8fd0057101210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm).

15. AWST, June 10, 2002, p.33.

16. AWST, June 16, 2003, р.70.

17. Aerospace Facts and Figures/2002/2003, p.158.

18. U.S. Department of Defense, Washington Headquarters Services, "100 Companies Receiving the Largest Dollar Volume of Prime Contract Awards, Fiscal Year 2003." (http://www.defenselink.mil/releases/2004/nr20040211-0342.html).

19. New Data Shows how Contractors are Cashing in on War on Terror.  World Policy Institute; released Feb. 24, 2003.

20. Weidenbaum M. The Changing Structure of the US Defense Industry. Orbis. Fall 2003. p.695

21. Толкачев С.А. Консолидация военных финансово-промышленных групп// «США: экономика, политика, идеология», 1996, №3.

22. Velocci A.L. Roche Drops a Bombshell: U.S. Industry Overconsolidating// AWST, June 10, 2002, p.31.

23. Lessons Learned from the F/A–22 and F/A–18E/F Development Programs.  Obaid Younossi ... [et al.]. RAND Corporation. 2005.

24. AWST, October 2, 2006, p.65.